Besser „bunte“ Belegschaften in Betrieben und Behörden

150605 Akademie 2-2015_Seite_19Diversity Management:
Besser „bunte“ Belegschaften in Betrieben und Behörden

Mit der zunehmenden Internationalisierung pri­vater Unternehmen hält die Diversität Einzug in die Aufsichtsräte und Vorstände. Dabei geht es um mehr als um „gender diversity“, d. h. um eine Balance der Geschlechter wie sie zum Beispiel vom Deutschen Bundestag in Form einer festen Frauenquote von 30 % für die Aufsichtsgremien von Großunterneh­men beschlossen worden ist.

„Eine über die Gleichheit der Chance hinausgehende Gleichmachung der Menschen ist die höchste Ungerechtigkeit.“
(Karl Jaspers)

Diversity Management vereint zudem Führungs­kräfte mit unterschiedlichem Geschlecht, Alter, Fachwissen, kulturellem, sozialem Hintergrund und Staats­zugehörigkeit im Team. Man verspricht sich von einer solch gemischten Unternehmensführung im globalen Maßstab zusätzliches Renommee, Förderung neuer Absatzgebiete durch landesspezifische Kenntnisse einzelner Teammitglieder und kreatives Zusammen­ wirken diverser Kollegen respektive Mitarbeiter.

Im öffentlichen Dienst fasst Diversity Manage­ment langsam Fuß; teilweise aber aus anderen Gründen. Das Beamtenrecht sieht zwar einerseits be­stimmte Bedingungen für den Zugang zu Ausbildung und Laufbahnen vor: Staatsbürgerschaft, Zeugnisse, Alter, Vorbereitungsdienste, Pflicht zur Verfassungs­treue, Formalia für Eignung, Befähigung und Leis­tung, „Kopftuchregeln“ usw. – und lähmt damit den Aufbruch zu mehr Diversity Management.

Andererseits verlangen aber die vielen Asylanten, Flüchtlinge, Ein­- und Auswanderer, Studierende, Gastarbeiter, Touristen, Staatenlose und Illegale höchst komplexe Aktivitäten von Bundes­-, Landes-­ und Kommunalbehörden. Angefangen von Kenntnissen im deutschen, EU-­Gemeinschafts-­ und internationalem Recht über Kompetenzen in Fremd­sprachen bis hin zum Verständnis für anders gear­tete Menschen aus verschiedenen Ländern mit ab­weichenden Staatsformen, Gesellschaftsschichten, Wohlstandslagen, Kulturen und Religionen.

Die Anforderungen an die Amts­-, Abteilungs­-, Referats-­ und Sachgebietsleiter, nicht minder an die unmittelbar klientelbefassten Beamten und Ange­stellten, greifen heute weit über herkömmliches Wis­sen und Können hinaus. Bei singulärer Leitung, das nach wie vor übliche Führungsmodell in der Spitze der meisten Behörden, muss sich der Chef intensiv mit betroffenen Führungskräften austauschen. Eine „bunte“ Führungsgruppe kann in vielen Fällen Bedin­gung für eine erfolgreiche Bewältigung komplexer öffentlicher Aufgaben sein. Eigentlich praktiziert man dies schon immer in den mannigfaltigen Staats und Gemeindediensten, wo u. a. Juristen, Ingenieure, Mediziner, Sozialhelfer, Erzieher, Lehrer, Krankenpfleger kooperieren. Neu ist aber beim Diversity Management das bewusste Einsetzen heterogener Teams mit dem Ziel ausgewogener Ergebnisse.

Diversity Management setzt freilich zweierlei vo­raus: Mut für einzustellende Führungskräfte, die von gebräuchlichen Normen abweichen, und geschickte Lenkung der Teams. Die Gründe liegen auf der Hand. Die neuen Mitarbeiter sind anders als man selbst, keine Routiniers, und wälzen den Dienst­ betrieb womöglich um. Unterschiedlich zusammen­ gesetzte Teams können dazu neigen, dass die Teammitglieder einander gleich viel Mitspracherecht einräumen, sodass weniger kompetente Personen zuviel Gehör finden und schlechtere Entscheidungen getroffen werden.

Autoren:

  • Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Peter Eichhorn

    Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Peter Eichhorn ist Ehrenpräsident des Bundesverbandes VWA, Emeritus der Universität Mannheim und ehemaliger Präsident der SRH Hochschule Berlin. Foto: SRH Hochschule Berlin