So treffen Sie (noch) bessere Entscheidungen

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Erkenntnisse aus der Verhaltensökonomie:

So treffen Sie (noch) bessere Entscheidungen

Entscheidungen durchdringen unser Alltagsleben. Jüngere Erkenntnisse der Verhaltensökonomie erklären Ursachen fehlerhafter Entscheidungsmuster und geben überraschend praxistaugliche Empfehlungen.

Einführung – Verhaltensökonomie versus
Homo Oeconomicus

Über viele Jahrzehnte hinweg diente das Bild des Homo Oeconomicus als Leitgedanke und Orientie- rungsrahmen (Forschungs- und Lehrparadigma) der Betriebswirtschaftslehre. Der Homo Oeconomicus – ein rein gedanklicher Idealtypus und nicht etwa ein realer menschlicher Entscheider des Alltagslebens – steht für die Verfolgung ausschließlich rationaler, wirtschaftlich vernünftiger und egoistisch-nutzen- maximierender Ziele. Emotionale Einflüsse sind ihm ebenso fremd wie irrationale Entscheidungsfehler, Verzerrungen (= Biases), Stimmungen und Launen. Das typische Arbeits- und Wirkungsfeld des Homo Oeconomicus ist ein transparenter Markt mit perfektem Überblick, freiem und nicht diskriminie- rendem Zugang für jedermann und kostenloser verzögerungsfreier Information, das mit dem Begriff
„vollkommener Markt“ bezeichnet wird.

Mit der Verhaltensökonomie, oder englisch „Behavioral Economics“ genannt, entwickelte sich eine Gegenbewegung, deren Grundzüge auf die siebziger Jahre des letzten Jahrhunderts zurückgehen, die aber zunächst in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Lehre ein Schattendasein führte. Erst seit der Jahrtausendwende konnte sich die Verhaltensökonomie zunehmend festigen und als Denk- und Forschungsansatz in der Betriebswirtschaftslehre etablieren. Hierzu hat erheblich beigetragen, dass die Arbeit führender Verhaltensökonomen mit Nobelpreisen gewürdigt wurden, so insbesondere Gary Becker (1992), George A. Akerlof (2001), Daniel Kahneman (2002) sowie Eugene Fama, Lars P. Hansen und Robert Shiller (2013). Abbildung 1 zeigt die Gegenüberstellung der beiden Denkschulen anhand ausgewählter Kriterien.

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Die Ergebnisse und Empfehlungen der Verhaltensökonomie sind erfreulich pragmatisch und lassen meist eine unmittelbare Anwendung bei den täglichen Entscheidungen des Alltags bzw. Arbeitslebens zu. Die folgenden Beispiele zeigen die zentrale Bedeutung der konkret gegebenen Entscheidungssituation und des Entscheidungsumfeldes (= Entscheidungsdesign). Sie beschreiben zudem ausgewählte Fehlermuster (= Entscheidungsfallen), die keineswegs zufällig, sondern höchst systematisch zu falschen oder suboptimalen Wahlhandlungen führen.

Zentrale Bedeutung des Entscheidungsdesigns

Zwei Mönche eines Ordens, der seinen Mitgliedern viel Arbeit und lange Gebetsstunden abverlangt, haben die gleiche Leidenschaft: das Rauchen. Beide möchten während der langen täglichen Phasen des Betens parallel den Tabak genießen und fragen ihren Abt getrennt um Erlaubnis. Dieser entscheidet überraschenderweise unterschiedlich, das heißt dem ersten wird das „Bet-Rauchen“ verboten, während es dem zweiten erlaubt wird. Die scheinbar irrationale und inkonsistente Entscheidung des Abtes wird sofort verständlich, wenn man erfährt, dass die beiden Mönche ihr Anliegen unterschiedlich formuliert hatten. Während der erste fragte, ob er beim Beten rauchen dürfe, hatte der zweite um Erlaubnis dafür gebeten, beim Rauchen beten zu dürfen. Die zweite Frage richtet sich zwar auf den objektiv identischen Sachverhalt, stellt diesen jedoch völlig diametral dar und bewirkt beim Befragten ganz andere Assoziationen und Emotionen: „Bruder, wenn du selbst beim Rauchen noch beten möchtest, nur zu.“ Die Anekdote ist ein gutes Beispiel für den Einfluss des Entscheidungsdesigns. Das Entscheidungsdesign – also die konkrete Situation, die Art der Frage- stellung oder die Beschreibung und Anordnung der Alternativen – hat großen Einfluss auf unsere Entscheidungen.

Zwischenergebnis

Entscheidungen finden stets in einem Kontext, einer konkreten Situation, einem Entscheidungsrah- men statt. Der Fachausdruck hierfür lautet „Entscheidungsdesign“. Weist ein Entscheidungsdesign eine stark beeinflussende/verzerrende Wirkung auf oder wurde es sogar in Manipulationsabsicht so generiert (z. B. irreführende Verpackung, Locken auf die sogenannte „schiefe Ebene“, „Ja-Straße“ bei Drückerkolonnen oder im Strukturvertrieb), so wird es in der Alltagssprache auch als Entscheidungsfalle bezeichnet.

Die folgende Abbildung 2 fasst die Aspekte zu Entscheidungsdesigns zusammen.

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Beispiel 1: Kontrasteffekt – In der Gegenüberstellung sieht das ganz anders aus
Ein Familienvater entscheidet sich gerade für den Kauf eines Neuwagens – Basispreis ca. 35.000 Euro. Hinzu kommen noch Extras – laut Aufpreisliste des Herstellers 650 Euro für die Sitzheizung, 800 Euro für das Schiebedach, 1.500 Euro für die Navigation. Bei allen Extras und der hohen Summe des Neuwagens, insgesamt über 37.000 Euro, fällt im Verhältnis dazu der Preis für das Autoradio von 1.000 Euro dann auch kaum mehr ins Gewicht. In diesem Kontext fällt dem Vater die Entscheidung für das Autoradio recht leicht. Nur drei Wochen später zuckt er jedoch zusammen, als ihm sein Sohn eine Musikanlage fürs Wohnzimmer für 1.000 Euro empfiehlt. Die isolierte Konsumentscheidung über 1.000 Euro fällt dem Vater ungleich schwerer.

Verhaltensökonomische Auswertung:
151202 Abb. S.84_1Menschen stellen bewusst oder unbewusst zur Bewertung von Tatsachen Vergleiche mit einer Be- zugsgröße an. Diese Vergleichs- oder Bezugsgrößen relativieren die zu bewertenden Größen – je nach Kontext nach oben oder nach unten. Daher sollten Vergleichs- oder Bezugsgrößen, die in einer Entscheidungssituation auftauchen, bewusst gemacht und kritisch hinterfragt werden. Dies gilt ganz besonders, wenn diese dem Entscheider von einem Dritten (Verkäufer, Berater etc.) nahegebracht werden. Der Entscheider sollte selbst aktiv nach alternativen Vergleichsgrößen suchen, um einen einseitigen Kontrast zu vermeiden.

Beispiel 2: Gefrorene Entscheidung – Wer A sagt, muss nicht B sagen
Eine erfolgreiche Freiberuflerin möchte ein Haus kaufen, das Traumobjekt ist gefunden, und die Ver- handlungen mit der Maklerin laufen gut. Die Maklerin hat große Hoffnung gemacht, dass die Preisvor- stellung des Verkäufers noch gesenkt werden könne. Da sei sicher noch etwas „Luft“ drin, sie werde mit dem Verkäufer reden. Beide stehen vor dem Anwesen, als die Maklerin scherzhaft zu der Freiberuflerin meint, sie sehe gut aus vor ihrem neuen Haus. Spontan macht die Maklerin ein Foto der Kaufinteressentin und schickt ihr dies sofort aufs Smartphone. Das Foto postet die Freiberuflerin abends auf Facebook mit der Anmerkung: Vielleicht bald meins? Sie bekommt dafür viele Likes und ermunternde, anerkennende Kommentare. Drei Tage später berichtet die Maklerin, dass der Verkäufer die Einbauküche des Hauses extra vergütet bekommen und auch ansonsten mit dem Preis nicht mehr runtergehen will, da er angeblich andere ernsthafte Kaufangebote habe. Die Freiberuflerin ist zwar enttäuscht, willigt jedoch trotzdem zu den verschlechterten statt verbesserten Konditionen in den Kauf ein. Sie hatte sich durch das Posten des Bildes und die erhaltenen Rückmeldungen bereits selbst emotional stark festgelegt und möchte auch in ihrem Umfeld nicht rechtfertigen, warum sie das Haus nun doch nicht kaufte.

Verhaltensökonomische Auswertung:
151202 Abb. S.84_2Gehen Sie bei größeren Entscheidungen stets davon aus, dass der Verhandlungspartner Sie zunächst emotional festlegen will und danach eventuell die Konditionen für Sie verschlechtert. Daher sollte man nicht nur ein Signalisieren des starken eigenen Interesses vermeiden (Wirkung nach außen). Man sollte sich darüber hinaus vor einer inneren Festlegung („ich will kaufen“, „ich werde kaufen“) hüten. Die bessere Einstellung ist: „Ich könnte das eventuell kaufen – aber eben auch etwas anderes“. Oder: „Ich habe prinzipiell Interesse, wenn …“. Vermeiden Sie in laufenden Verhandlungsprozessen jegliche Vorentscheidungen. Vermeiden Sie frühzeitige innere Festlegungen und kommunizieren Sie schwebende Konsumentscheidungen nicht in Ihrem Umfeld. Bewerten Sie zu jedem Zeitpunkt immer das Gesamtpaket. Nur so können Sie verhindern, dass eine eigentlich offene Entscheidung frühzeitig „einfriert“ und Sie sich trotz der verschlechterten Konditionen gebunden fühlen.

Beispiel 3: Verantwortungsdiffusion – wo viele verantwortlich sind, ist letztlich keiner verantwortlich
Eine dynamische und sehr belastbare Frau, erst seit acht Monaten als Junior Consultant im Team ei- ner weltbekannten Unternehmensberatungsgesellschaft, arbeitet an einem großen Rationalisierungs- projekt. Der Kunde schreibt an einem Standort erhebliche Verluste, und durch eine grundlegende Reorganisation soll ein Turn-Around geschafft werden. Der Restrukturierungsvorschlag ist sehr zahlen- lastig – Kernstück ist eine komplexe Excel-Kalkulation, in der die erzielbaren Kostenersparnisse berechnet und verdichtet werden. Mit der klaren Bitte, die Excel-Tabelle gegenzuprüfen, sendet die Beraterin diese per Mail an fünf Kollegen. Alle Kollegen geben ihr binnen kurzer Zeit das ok und bestäti- gen die Richtigkeit der Tabelle, obwohl die Kalkulation der Beraterin einen groben und eigentlich offensichtlichen Excel-Fehler beinhaltet, der schon bei einem Plausibilitätscheck hätte auffallen müssen. Wie sich erst nachträglich aufgrund einer höchst peinlichen Beschwerde des Kunden ergab, hatte aber offenbar keiner der Kollegen das Gutachten wirklich geprüft. Jeder dachte sich wohl, die anderen würden es schon gewissenhaft prüfen. Und jeder hatte selbst anscheinend keine Zeit und Lust dazu.

Verhaltensökonomische Auswertung:
151202 Abb. S.85Je mehr Personen jeweils für etwas verantwortlich sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Einzelne hinter der Verantwortung der anderen versteckt. Die Qualität einer Entscheidung wird durch gemeinsame Verantwortlichkeit für ein Ergebnis oft nicht besser, sondern paradoxerweise eher schlechter. Deshalb: Wo viele verantwortlich sind, fühlt sich keiner verantwortlich. Die konstruktive Schlussfolgerung besteht darin, bedeutsame Entscheidungen zwar im Team vorzubereiten und zu beraten. Die eigentliche Entscheidung trifft jedoch nicht die Gruppe, sondern ein definiertes Teammitglied/eine Führungskraft, die sich folglich auch über die hiermit verbundene Verantwortung im Klaren ist. Grundsätzlich sollte Verantwortung immer konkret auf Einzelne und nie auf eine Gruppe übertra- gen werden. In diffusen Situationen sollte eine profilierte Führungskraft offen die Verantwortung übernehmen, denn „der Preis der Größe heißt Verantwortung“ (Winston Churchill).

Beispiel 4: Neuheitssucht – die irrationale Überbewertung von Neuem
Der neue superschlanke Laptop im Laden des Elektronik-Discounters begeistert den Studierenden sofort. Ganz erheblich leichter, bessere Haptik, schöneres Design, ein Bildschirm mit höherer Auflösung und stärker leuchtenden Farben. Wirklich viel besser als das „alte“ Vorgänger-Laptop, das der Studierende mit sich herumträgt und scherzhaft als „Schlepptop“ bezeichnet. Ein wahrer Innovationssprung. Auch das „Hochfahren“ funktioniert schneller, und die Akkulaufzeit ist erheblich höher. Alles in allem ein klarer Kauf, da in allem viel besser. Eine einfache und klare Entscheidung für den Studierenden, dass er das neue Modell erwirbt, zumal er sich sagt, dass er da- mit künftig viel besser arbeiten und studieren kann.

Wirklich viel besser? Und in allem viel besser? Eine Versachlichung der Bewertungskriterien lässt er- hebliche Zweifel an der Rationalität der Entscheidung zu und zeigt klare Indizien von Neuheitssucht (auch humorvoll als Neuheitswahn oder Neomania bezeichnet). So beträgt der Gewichtsvorteil von knapp drei auf gut zwei Kilo zwar 800 Gramm. Dies jedoch um den Preis, dass der neue Laptop kein CD-Rom-Laufwerk mehr hat, sondern dieses getrennt erworben und auch extra mitgeführt werden muss. Auch das Fehlen einer Festplatte und ihr Ersatz durch Festspeicher tragen zur Gewichtsersparnis und zum schnellen „Hochfahren“ bei. Dafür ist aber der Speicherplatz gegenüber dem „alten“ Vorgängermodell um über die Hälfte geschrumpft, was zu deutlichen Beschränkungen im Alltagsbetrieb führt. Es sei denn der Studierende führt eine – natürlich extra gekaufte – externe Festplatte mit sich, welche die angestrebte Gewichtsersparnis zusätzlich verringert. Eine Vielzahl weiterer Kriterien (oder eher Kritikpunkte) ließe sich anführen: von Inkompatibilitäten bei bislang problemlos laufenden Anwendungen bis hin zum Verlust von Softwarelizenzen, deren erneute Anschaffung nun das Budget des Studierenden sprengt.

Verhaltensökonomische Auswertung
Einer rein rationalen Bewertung hält die Entscheidung für „Neues um jeden Preis“ oft nicht stand. Es gibt zahlreiche Beispiele für das Vorliegen eines systematischen Entscheidungsfehlers, der in der Überbewertung von Neuem und gleichzeitiger Geringschätzung von Bewährtem liegt. Neues wird schon vorweg als gut oder überlegen erlebt und Innovation ungeprüft als positiv empfunden. Tatsächlich jedoch besitzen viele „alte“ Produkte oder Phänomene eine bessere Zukunftsprognose als neue. Dies wird auch als „Lindy-Effekt“ oder „Lindy-Regel“ bezeichnet, womit der folgende Zusammenhang gemeint ist: „Je länger etwas schon funktioniert und erfolgreich ist, desto länger wird es auch in der Zukunft funktionieren und erfolgreich sein.“ (siehe Abb. 6)

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Selbstkritik und Grenzen des Verhaltens­ökonomischen Ansatzes
Auch Verhaltensökonomen sollten vor der individuellen Bewertung von Kriterien bei „angeblich irra- tionalen“ oder „unökonomischen“ Entscheidungen Respekt bewahren und beim Erteilen von Ratschlä- gen zurückhaltend sein. Denn auch Ratschläge können Schläge sein, und kein Dritter hat das Recht, in die Präferenzen und Bewertungen z. B. des o. a. Studierenden einzugreifen. Wenn er das neue Design der jüngsten Laptop-Generation eben schick und unverzichtbar findet, dann sei ihm das unbedingt zugestanden.

Eine seit Jahrzehnten bei Vertriebsmitarbeitern bekannte Erkenntnis ist: Menschen kaufen die mei- sten Produkte nicht, weil sie diese brauchen. Sondern weil sie diese ganz einfach haben wollen! Der Verhaltensökonom würde dem Studierenden lediglich wünschen, sich über seine wirklichen Entscheidungsmotive mehr Klarheit zu verschaffen und diese zu erkennen. Denn häufig entscheiden wir irrational und machen uns anschließend große Mühe, diese Entscheidungen nachträglich rational zu begründen. Dieses Phänomen ist als „sekundäres Rationalisieren“ wohl bekannt. Und das kann viel Stress, Konsumdruck und Privatinsolvenzen nach sich ziehen.

Fazit

Die gezeigten Beispiele und Muster von Entscheidungsfallen zeigen klar, dass sowohl viele Entschei- dungsfehler von Managern im Berufsalltag als auch Privaten in einem alltäglichen Entscheidungsumfeld nicht zufällig und erratisch sind, sondern sich auf Muster zurückführen lassen. Wenige Muster erklären bereits einen hohen Anteil an Fehlentscheidungen. Offenbar sind also Entscheidungsfehler nicht sehr originell – die Entscheider folgen immer wieder den gleichen Mustern. Die Aufarbeitung und Erklärung derartiger Muster kann somit als ein klares Verdienst der Verhaltensökonomie bezeichnet werden. Für den Praktiker erweist sich die Auseinandersetzung mit Entscheidungsfallen nicht nur als sehr nutzbringendes, sondern auch oftmals unterhaltsames und amüsantes Unterfangen.

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Literatur:

Akerlof, G. A./Shiller, R. J.: Animal Spirits. Wie Wirtschaft wirklich funktioniert, Frankfurt/Main 2009

Ariely, D.: Denken hilft zwar, nützt aber nichts. Warum wir immer wieder unvernünftige Entscheidungen treffen, München 2015

Beck-Bornholdt, H.-P./Dubben, H.-H.: Der Schein der Weisen. Irrtümer und Fehlurteile im täglichen Denken, 7. Auflage, Hamburg 2003

Dörner, D.: Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen, 11. Auflage, Reinbek 2003

Gigerenzer, G.: Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition, 10. Auflage, München 2008

Kahneman, D.: Schnelles Denken, langsames Denken, 14. Auflage, München 2014

Simon, F. B.: Gemeinsam sind wir blöd!? Die Intelligenz von Unter- nehmen, Managern und Märkten, 4. Auflage, Heidelberg 2013

Taleb, N. N.: Antifragilität. Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen, München 2014

Thaler, R. H./Sunstein, C. R.: Nudge. Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2010

Walz, H.: Einfach genial entscheiden. Die 55 wichtigsten Erkenntnisse für Ihren Erfolg, Freiburg/München 2015

Walz, H.: Denk- und Entscheidungsfallen bei komplexen Investitionsvorhaben. ZWF, Jahrg. 108 (2013), S. 864 – 868

Weibel, B.: Simplicity. Die Kunst, die Komplexität zu reduzieren, 3. Auflage, Zürich 2014

Autoren:

  • Prof. Dr. Hartmut Walz

    Prof. Dr. Hartmut Walz lehrt an der Hochschule Ludwigshafen a. Rh. sowie der VWA Rhein-Neckar. Sein neuestes Buch „Einfach genial entscheiden“, 2. Aufl. 2015, ist bei HAUFE erschienen. Foto: privat