Akzeptanzmanagement: Was tun, wenn sich Bürger einmischen wollen?

Großprojekte wie der Bau von Flughäfen, Hochspannungstrassen und Autobahnen oder kleine lokale Vorhaben wie die Errichtung von Kinderspielplätzen, Windkraftanlagen oder Umgehungsstraßen – ohne breite Akzeptanz geraten solche Vorhaben in Deutschland schnell in Schieflage. Die Projektkosten steigen und die Fertigstellung verzögert sich. Nicht selten scheitern Projekte komplett.

Bei der Planung und Umsetzung von Vorhaben ist Akzeptanz einer der Faktoren, der für Führungskräfte mit Projektverantwortung am schwersten zu handhaben ist. Die Ereignisse rund um das Bahnhofsprojekt „Stuttgart 21“ zeigen dies überdeutlich. Akzeptanz kann man weder kaufen noch auf Knopfdruck erzeugen. Denn Akzeptanz beruht auf der freiwilligen Übernahme von bestimmten Werten bzw. der Einwilligung zu bestimmten Handlungen. Erschwerend kommt hinzu, dass Akzeptanz oft keine objektive, auf der reinen Faktenlage basierende Haltung ist. Vielmehr sind Emotionen, Erfahrungen, Vorurteile und Meinungen Dritter im Spiel, wenn sich Menschen für oder gegen etwas wenden. Bei unmittelbarer Betroffenheit ist das Aktionspotenzial besonders hoch.

Einmischen, Mitmachen, Mitbestimmen

Eng verknüpft mit dem Thema „Akzeptanz“ ist das zunehmende Bedürfnis von immer mehr Menschen, sich beteiligen, sich einmischen zu wollen. Hier lohnt es sich, genauer hinzusehen: Nicht einfach immer mehr, sondern immer mehr unterschiedliche Gruppen der Bevölkerung sind bereit, sich – meist gegen – ein Projekt zu stemmen. Ein Phänomen, das unter anderem mit der fortschreitenden Fragmentierung der Meinungsbildung und Interessenvertretung in unserem Land zusammenhängt. Durch die Komplexität unserer Welt und verstärkt durch die Omnipräsenz der Medien haben viele Menschen das Gefühl, die Verantwortlichkeiten für Entscheidungen und Entwicklungen nicht mehr identifizieren zu können. Dadurch schwindet das Vertrauen der Öffentlichkeit. Dies führt zum Bedürfnis, sich selbst um eine wichtige Angelegenheit, ein Projekt, einen Missstand kümmern zu wollen. Die inhaltliche Qualität und Dauerhaftigkeit des Engagements von Menschen, die sich pro oder contra engagieren wollen, sind naturgemäß so unterschiedlich wie deren Legitimation und beanspruchte Deutungshoheit über ein Thema. Diese Unwägbarkeiten können für die handelnden Akteure mit erheblichen Problemen verbunden sein.

Ernsthaftigkeit statt Kalkül

Die gesellschaftlichen Entwicklungen, die hier nur angerissen werden können, stellen Unternehmen, Politik und öffentliche Hand vor neue Herausforderungen. Denn der Partizipationswille und die Aktionsbereitschaft binden bei allen Akteuren des Prozesses zusätzliche Ressourcen: Geld, Zeit, Managementkapazität und Know-how. Es ist schwer vorstellbar, dass sich das Bedürfnis nach mehr Teilhabe an den gesellschaftlichen Belangen – zumal dieses von allen Parteien und Gruppierungen als Notwendigkeit für die Weiterentwicklung unseres Gemeinwesens definiert und deshalb gefördert wird – und die damit verbundene Notwendigkeit, für das eigene Handeln und Projekt Akzeptanz bei den Betroffenen zu finden, als temporäre Modeerscheinung eines Zeitgeistes erweist. Vielmehr ist damit zu rechnen, dass wir die Ausbildung eines Trends, eines dauerhaften Wertewandels in unserer Gesellschaft erleben. Unternehmen, Politik und öffentliche Verwaltung sind deshalb gut beraten, sich dem Thema zu öffnen, es nicht nur aus taktischen, kurzfristigem Kalkül heraus zu betrachten, sondern es möglichst rasch in den eigenen Wertekanon zu übernehmen und die dafür notwendigen Voraussetzungen zu schaffen.

Langzeitstudie offenbart Partizipationskluft

Wie stark der Bürger-Wille ausgeprägt ist, sich für oder gegen ein Projekt zu engagieren, untersuchte unsere Langzeitstudie „Akzeptanz von Projekten in Wirtschaft und Gesellschaft“. Von besonderem Interesse ist dabei, wie sich die grundsätzliche Bereitschaft für bürgerschaftliches Engagement und die Einstellung zu für den Erfolg dieses bürgerschaftlichen Engagements notwendigen Faktoren entwickeln. Eines machte die Studie bereits deutlich: Das Aktionspotenzial in Deutschland liegt seit Beginn der Studie im Mai 2012 auf gleichbleibend hohem Niveau. Im Mai 2013 waren 59 % der Befragten bereit, sich im Zuge eines Projektes zu engagieren. Umgekehrt proportional dazu ist eine starke Resignation festzustellen. So vertritt ein Großteil der Befragten die Ansicht, dass Mitsprache nichts bewirken könne, den Angaben der Projektverantwortlichen nicht zu trauen sei und es keinen Sinn habe, sich zu engagieren. Bei diesem Phänomen sprechen wir von der Partizipationskluft.

Akzeptanzmanagement in der Praxis

Vor dem Hintergrund der gesellschaftlichen Stimmung ist klar, dass sich projektverantwortliche Führungskräfte den Themen Akzeptanz und Partizipation nicht taktisch, sondern nachhaltig und strategisch nähern sollten. Es muss darum gehen, in einem ehrlichen Kommunikationsprozess die Bedürfnisse der Betroffenen zu identifizieren, mit den eigenen Interessen in Einklang zu bringen und dafür ein möglichst hohes Maß an Zustimmung über den gesamten Projektzyklus hinweg zu organisieren. Nur so kann erfolgreiches und gesellschaftlich akzeptiertes Handeln von Akteuren in Unternehmen, Politik und Gesellschaft funktionieren. Doch wie kann man dies in der Praxis umsetzen? Wirkungsvolles Akzeptanzmanagement setzt zunächst eine innere Bereitschaft voraus, dies als integralen und notwendigen Teil eines Projektes zu begreifen. Zur Sicherung von Akzeptanz ist eine umfassende Kenntnis der regionalen und lokalen Spezifika, der Interessen der Ansprechgruppen, der Vorprägungen, Erwartungen und des Meinungsklimas ebenso notwendig, wie die Kenntnis des Projektes und dessen Auswirkungen. Diese und weitere Analysen stellen wir unseren Aktivitäten voran. Denn nur auf Grundlage dieser Daten ist nach unserer Überzeugung Akzeptanzmanagement möglich. Wir haben dafür das Instrumentarium Public Consensus Engineering, kurz PCE, entwickelt. Dieses Modell funktioniert in drei Phasen: 1. Phase ist die Analyse von Stakeholdern und Medien sowie eine umfassende qualitative und quantitative Meinungsforschung. In der 2. Phase planen wir auf Grundlage der Analysen Inhalt, Zeit, Budget und Maßnahmen der Projektkommunikation. Phase 3 ist schließlich die Umsetzung der Maßnahmen.

Einen Königsweg gibt es nicht

So strukturiert dieses Vorgehen auch ist: Der verständlichen Sehnsucht nach einem allgemeingültigen Handlungsrezept muss man widerstehen. Es gibt dieses Rezept schlichtweg nicht. Zu unterschiedlich sind die Mentalitäten und Präferenzen der Betroffenen in verschiedenen Regionen und die Interessenslagen der unterschiedlichen Ansprechgruppen. Demzufolge führt der individuelle, projektspezifische Zuschnitt des Akzeptanzmanagements letztendlich zu geringeren, da zielgenaueren Aufwendungen.

Erfolgreiches Akzeptanzmanagement strebt einen Interessenausgleich zwischen dem Projektträger und den Betroffenen in einem frühzeitigen, ehrlichen, offenen und auf Augenhöhe geführten Kommunikationsprozess an, der über den gesamten Projektzyklus geht. Führungskräfte in Politik, Wirtschaft und Verwaltung sind gut beraten, dies als wesentlichen Teil ihrer Aufgabe zu begreifen. Sie müssen die Ressourcen dafür bereitstellen. Dabei werden sie feststellen, dass sich die Projektkosten nicht zwangsweise erhöhen müssen. Im Gegenteil: Wenn sich Projekte durch den Druck der Öffentlichkeit zeitlich verschieben, sind die Kosten weitaus höher. Dieses Risiko lässt sich durch fundierte, strategische Projektkommunikation minimieren.

Autoren:

  • Katharina Hitschfeld