Alltagsrhetorik für Führungskräfte: In der Kürze liegt die Würze

Bei Vorträgen und Verhandlungen ist klar: Hier gilt es zu überzeugen. Kein Wunder, dass Führungskräfte auf diese Situationen gut vorbereitet sind. Der täglichen Bürokommunikation aber schenken sie wenig Beachtung. Ob in Arbeitsgesprächen, beim Feedback-Geben oder Delegieren – hier reden viele so, wie es ihnen gerade einfällt. Ein Fehler, denn wer das Sagen hat, sollte jederzeit zielführend kommunizieren.

Ein Chef-Büro in einem modernen Bürogebäude: Am Beistelltisch neben dem Schreibtisch stehen der Chef und sein Stellvertreter. Der Chef delegierte ihm gerade einige Arbeiten, bevor er in den Urlaub geht. Beide sind im Begriff, sich zu verabschieden. Da sagt der Chef noch einmal zusammenfassend:

„Also, wie gesagt, und das ist mir besonders wichtig: Schließen Sie sich bitte mit der Admin-Staff-Beauftragten im Headoffice kurz um zu klären, wie man mit den aktuellen offensiven Herausforderungen der Fusion umgehen soll, denn Dr. Cliffton in Detroit wartet auf die Daten. Zweitens kümmern Sie sich bitte um den Software-Update des Kirux-Systems, weil sonst die nächsten Abrechnungsläufe falsch sind wegen der neunstelligen GH-Codes, und drittens legen Sie bitte den letzten Schliff an die Powerpoint-Präsentation für den Vertriebstag im Herbst in Kirchberg – da sind wir ja wieder auf der Fleckalm. Und schließlich stellen Sie bitte sicher, dass die neuen Projektmitarbeiter von der Huli AG fristgerecht umgesetzt werden auf die neuen, zwölfstelligen Projektnummern.“

Nachdem Sie das gelesen haben – wissen Sie noch, welche Punkte der Führungskraft besonders wichtig sind? Vermutlich kaum.

Die Bandwurmsätze, Einschübe und belanglosen Detail-Informationen, mit denen die Führungskraft ihre Aussagen bestückt hat, vernebeln den zentralen Inhalt ihrer Botschaft. Die Beiläufigkeit der gesamten Situation tut ihr Übriges: Sie trägt nicht gerade dazu bei, dass sich das Gegenüber konzentriert. Der Chef hat zwar alles gesagt, was zu sagen ist – aber nicht so, dass es beim Mitarbeiter ankommen konnte.

Zentrale Botschaften gehören in kurze Sätze gepackt

Aussagen sind umso verständlicher, je kürzer die Sätze sind. Denn die Aufnahmewahrscheinlichkeit beim Empfänger ist umgekehrt proportional zur Satzlänge, d. h.: Je länger wir formulieren und sprechen, desto weniger merkt sich unser Zuhörer. Eine erprobte Faustregel lautet: Der ideale Satz umfasst sieben Wörter. Natürlich: Wer nur kurze Sätze verwendet, dessen Sprache kann leicht langweilig, abgehackt und überstrukturiert wirken. Daher ist es ratsam, einen Rhythmus aus längeren und kürzeren Sätzen zu finden. Doch: Die zentralen Botschaften sollten immer in kurze Sätze gepackt werden (weitere Basis-Regeln zur Verständlichkeit s. Kasten S. 101).

Nicht nur wichtige Botschaften gilt es kurz zu fassen, sondern die ganze Rede. Wenn wir länger als 90 Sekunden am Stück sprechen, ohne den Gesprächspartner einzubeziehen, sinkt dessen Aufmerksamkeit rapide ab. Das Fatale daran: Als Sprechender merken wir das an dessen nonverbalen Signalen und reagieren paradox. Wir reden noch länger, um unsere Sache noch besser zu erklären – und unser Gesprächspartner hört noch weniger zu. Also nach spätestens anderthalb Minuten: Mund halten und fragen!

Damit das, was wir sagen und wollen, auch ankommt, ist darüber hinaus wichtig Position zu beziehen: Wer will was von wem? In der Praxis laufen – gerade in ungemütlichen Situationen – Gespräche typischerweise so, wie dieses hier zwischen einem Projektleiter und einem Teammitglied, das eine dringende Anfrage nicht bearbeitet hat:

Führungskraft: „Also wir wollen doch alle, dass so etwas nicht wieder vorkommt. Was können wir denn tun, um das zu verhindern?“

Mitarbeiter: „Man muss einfach sehen, dass dies mit der aktuellen Überlastung hier zusammenhängt.“

Führungskraft: „Ja, da kann man aber im Moment nichts dagegen unternehmen. Sie wissen ja selbst, dass man da sein Bestes geben muss.“

Ursprünglich, das heißt im rein sprachlichen Umfeld, werden durch die Begriffe des magischen Vierecks „Ich“, „Sie“, „Wir“ und „man“ auf Personen bzw. Personengruppen bezogene Zuständigkeiten angezeigt.

  • „Ich“ bedeutet: Dafür stehe ich, dafür bin ich zuständig.
  • „Sie bzw. Du“ bedeutet: „Das fällt in Ihren/Deinen Zuständigkeitsbereich.“
  • „Wir“ bedeutet: Dies betrifft uns als Gemeinschaft, als Abteilung, Team, Firma.
  • „Man“ bzw. „es“ bedeutet: Was hier geschieht, scheint sich auf mehrere ähnliche Situationen verallgemeinern zu lassen.

Verantwortungen zeigen: Das primäre Wort heißt „Ich“

Viele Führungskräfte verirren sich jedoch im Geflecht dieser Begriffe. Das primäre Wort als Führungskraft sollte „Ich“ lauten.

Dabei geht es nicht um Selbstdarstellung und Narzissmus, sondern darum, Verantwortung zu übernehmen und dies auch sprachlich zum Ausdruck zu bringen. Im Beispiel ist es Sache der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass Anfragen nicht liegen gelassen werden. Sie ist es, die nicht will, dass Schlampereien vorkommen. Also soll sie das auch so sagen – und nicht die Verantwortung indirekt über das „Wir“ an das Team abgeben. Eine passende Frage an den Mitarbeiter wäre: „Was schlagen Sie nun vor?“

Mitarbeiter empfinden Unmut, wenn Führungskräfte sich hinter dem „Friede-Freude-Eierkuchen-Wir“ verschanzen. Oder noch schlimmer: wenn sie eigene Misserfolge „verwirisieren“ à la: „Da haben wir mal wieder Mist gebaut!“ Noch kritischer ist das unpersönliche „Man“. Damit wird die Verantwortung zur Gänze anonymisiert, mit typischen Sätzen wie: „Man hätte eben dies oder das tun sollen.“

Vielleicht und irgendwie: Weichspüler-Worte sind erlaubt

Wie aber verhält es sich mit anderen Wörtern und Redewendungen, die nicht gestochen scharf sind? Wie z. B. ist es zu bewerten, wenn während einer Verhandlungssituation der Leiter zu den Teilnehmern sagt: Ich würde vorschlagen, dass wir vielleicht für eine Weile dieses Thema zurückstellen. Wenn Sie möchten, können wir jetzt lieber zu Punkt drei übergehen.

Bis in die 1990er-Jahre hinein galten solch vorsichtige Formulierungen – auch Weichspüler genannt – als Zeichen von Unentschlossenheit und Verzagtheit. Jedem Teilnehmer eines Kommunikationstrainings wurde eingebläut, Weichspüler-Formulierungen zu vermeiden. Wörter wie „irgendwie“, „vielleicht“, „gegebenenfalls“ mussten aus dem Wortschatz gestrichen und durch klare Aus- bzw. Ansagen ersetzt werden. Jeder Konjunktiv galt als unsicher und vage. Und schon ein „Ich möchte, dass Sie tun“ wurde als zu zaghaft kritisiert.

Heute wird das differenzierter betrachtet. Kontextabhängigkeit heißt das Zauberwort. Denn: Es kommt immer darauf an, was man genau will bzw. inwieweit sich der Sender bewusst ist, was er gerade – verbal und nonverbal – kommuniziert. Wenn ein Projektteam-Mitglied zum vierten Mal in einem Meeting das Smartphone aktiviert und seine Mails checkt, hat es wenig Sinn zu sagen: „Herr Meiner, ich würde mich eigentlich freuen, wenn Sie irgendwann das Handy abschalten könnten.“ Wenn Sie zwingend Eindeutigkeit erzielen und klare Ansagen machen wollen, verzichten Sie auf Weichspüler.

Wollen Sie aber bewusst einen Spielraum für Relativierungen zulassen, setzen Sie diese gezielt ein.

Heft 4_2013 Wie gelingt Alltagskommunikation

Formulieren wie Milton – und Ressourcen erschließen

Dass „Weichspüler“ heute kein No-Go mehr sind, hängt mit der Verbreitung des Neurolinguistischen Programmierens (NLP) zusammen: Ende der 1990er-Jahre hielt diese Kommunikationsmethode Einzug in die Führungsetagen. Beim NLP geht es um Sprachmuster und Sprachmacht und dabei auch um ein Sprachmodell, das die NLP-Begründer Richard Bandler und John Grinder aus der Arbeit des Hypnotherapeuten Milton H. Erickson extrahiert haben. Wer nach dem sogenannten Milton-Modell kommuniziert, spricht empfängerorientiert und vermeidet unnötige Widerstände und Fixierungen des Empfängers, indem er u. a. auf einschränkende Ausdrucksweisen verzichtet (vgl. Kasten S. 101). Durch eine bewusst erzeugte Vagheit bzw. Relativität der Ausdrücke sollen die Vielfalt der Bilder und Assoziationen beim Empfänger erhöht und eine Abwehr verhindert werden.

Eine hilfreiche Technik, die widerstandshemmend wirkt, ist die Verwendung eingebetteter Fragen. Wenn direkte Fragen – „Was schlagen Sie vor?“ – zu aufdringlich erscheinen, verweben Sie die Fragen einfach in Ihre Aussagen, indem Sie z. B. sagen: „Sie würden mir helfen, wenn Sie mir sagen könnten, was zu tun ist.“ Oder: „Ich frage mich gerade, was Sie wohl dagegen unternehmen könnten.“

Das wirkt vielleicht etwas lasch, hat aber Vorteile: So erhält Ihr Gesprächspartner mehr Freiraum. Er fühlt sich weniger unter Druck gesetzt und kann direkt antworten oder seine Antwort umschreiben. Antwortet er ablehnend, wird er seine Ablehnung eher begründen als nach einer bohrenden Frage.

Heft 4_2013 Coach mit Menschen

Was einem egal ist, gehört ins Plusquam-perfekt

Ein weiterer psychologischer Rhetorik-Kniff stammt aus der temporalen Trickkiste. Mit der Verwendung unterschiedlicher Formen der Vergangenheit können Sie zum Ausdruck bringen, wie nah Ihnen ein Ereignis geht, ob ein vergangener Vorgang Sie (noch) berührt oder ob Sie finden: Das kann man ruhig vergessen. Die Wirkung wird deutlich an Dialogen wie diesem:

Mitarbeiter: „Dr. Müller hat doch vor zwei Monaten ein Rundschreiben zum Thema Vertriebsstrategie verschickt.“

Führungskraft: „Ja, er versandte das mit dem großen Verteiler an alle.“

Mitarbeiter: „Ich habe das als sehr belehrend empfunden.“

Führungskraft: „Ich hatte es ähnlich gesehen.“

Das Plusquamperfekt „hatte gesehen“ drückt große Distanz aus – vorbei, abgehakt, unbedeutend. Beim Perfekt und Imperfekt ist die Sache subtiler. Grammatikalisch kennzeichnet das Imperfekt die unvollendete Vergangenheit, das Perfekt die vollendete.

Doch psychologisch ist die Anmutung andersherum: Das Perfekt erscheint näher. Denn die Koppelung von Verb und Hilfsverb „hat verschickt“ verdoppelt den Vorgang des Tuns und rückt ihn so in den Vordergrund, während das kurze Imperfekt das Tun unwichtiger aussehen lässt.

Fazit: Wenn Sie zum Ausdruck bringen wollen, dass Ihnen eine Sache nicht so nah ging, verwenden Sie das Imperfekt.

Auch die Verwendung des Wörtchens „aber“ hat eine psychologische Wirkung. Die meisten Führungskräfte wissen das zwar, doch wie enorm die Wirkung tatsächlich ist, wird unterschätzt. Das Wort „aber“ hat Auswirkungen auf den gesamten Satz und zugleich auf die Atmung und Stimmführung des Sprechenden. Der Empfänger merkt das und verkrampft. Ein typischer „Aber-Satz“: „Ich sehe ja wirklich, wie viel Mühe Sie sich gegeben haben, aber wir hatten vereinbart, dass Sie die Unterlage bis Freitag fertigstellen und nicht vier Tage später.“ Auf einen solchen Satz kann der Mitarbeiter nur betreten reagieren.

Dass seine Mühe gesehen wurde, kann er zwar hören, doch nicht aufnehmen. Der Grund für diese Reaktion liegt beim Sprecher.

Der Sprecher weiß, wenn er den Satz innerlich plant, dass er aus zwei Teilen besteht: einem einführenden Lob, also einem positiven Teil, und einer nachgestellten Relativierung, also einem negativen Teil.

Emotional empfindet der Sprecher den ersten Teil als anstrengend und künstlich. Er wird daher unbewusst die Stimme anheben, um sich ein wenig zu verstellen. Das kostet Kraft. Der Stimm-Stress lässt erst nach, sobald der Sprecher sagen darf, was er wirklich sagen will – nämlich den zweiten Teil des Satzes, hier die Kritik.

Dann kann er sich entspannen, was sich in der Lockerung der Stimme zeigt. Der Empfänger nimmt die Stimmkurve des Senders wahr. Halbbewusst weiß er, dass die angespannte erste Aussage des Satzes lediglich einen Vorspann darstellt und das dicke Ende erst kommt. Also wartet er nur darauf, was im zweiten Teil des Satzes folgt – und registriert den lobenden Anfang nicht.

Das „Aber“ vermeiden – nur wie?

Für die Kommunikation bedeutet das: Überlegen Sie sich genau, was Sie dem Gegenüber vermitteln wollen: Soll das Positive, also die Würdigung eines Verhaltens, im Vordergrund stehen? Sollen Kritik und Würdigung in etwa ausgeglichen sein? Oder soll die Kritik überwiegen? Nur in letzterem Fall bietet sich die klassische „Ja-aber-Konstruktion“ an. In den übrigen Fällen sind zwei andere Konstruktionen geeigneter:

  1. Der Tausch: Sie tauschen die Reihenfolge der Bewertungen im Satz und das „Aber“ gegen ein „Gleichzeitig“: „Also, wir hatten ja vereinbart, dass Sie die Unterlage bis Freitag fertigstellen und nicht vier Tage später, gleichzeitig sehe ich, wie viel Mühe Sie sich gegeben haben!“
  2. Die Trennung: Sie trennen Würdigung und Kritik und teilen die Inhalte in mehrere unabhängige Sätze auf – gleichzeitig verzichten Sie ganz auf das „Aber“ oder ein Ersatzwort hierfür: „Ich sehe, wie viel Mühe Sie sich gegeben haben. Besonders fiel mir das an den Grafiken auf, die sind wirklich sehr hilfreich. Ein wenig bin ich natürlich schon enttäuscht, dass Sie die Unterlage erst jetzt abgegeben haben.“ Je getrennter Sie beide Teile formulieren und je ausführlicher Sie jeden Teilaspekt beschreiben, desto eher normalisiert sich Ihre Stimme.

Antike Muster sind besser als moderne Kraftwörter

Jenseits dieser psychologischen Kniffe dienen uralte Sprachmuster dazu, Botschaften bei Kollegen und Mitarbeitern zu verankern (vgl. Kasten, S. 101). Was die großen Rhetoriker der Antike getan haben, um zu überzeugen, funktioniert auch heute noch. Historische Sprachmuster enthält z. B. eine Ansprache wie diese: „Wir haben es schon beim Rollout vom PE 216 gesehen, wir haben es beim PE 217 gesehen, und wir haben es bei PE 218 gesehen: Entscheidend ist die Kommunikation zwischen Vertrieb, Marketing und Technik. Lasst uns den Markt wachküssen: Müde Märkte machen Mut. Wer, wenn nicht wir, können sie wecken?!“

Was hier das Interesse der Mitarbeiter auf sich zieht, Spannung weckt und Einprägsamkeit sichert, ist eine Epipher und eine Alliteration. Bei der Epipher werden bestimmte Wortgruppen („Wir haben“) wiederholt, wobei die sprachliche Wiederholung einen Glaubwürdigkeitssog erzeugt.

Am besten findet die Wiederholung dreimal statt, nicht zwei- und nicht viermal. Denn das dreimalige Wiederholen hat eine eigene Magie und schafft eine spezielle Dynamik.

Die Anapher wiederum bedeutet die Wiederholung eines bestimmten Wortanfangs (Buchstabens) bei allen Wörtern eines Satzes.

Natürlich brauchen Sie Ihren Mitarbeitern nicht jeden Morgen eine nach antiken Sprachmustern abgefasste Darstellung der Tagesagenda auf den Weg geben. Aber dann und wann eingesetzt, wirken die alten Muster. Die Tschakka-Zeiten der simplen Sprüche sind vorbei, und auch die Mega-, Turbo-, Ultra-, XXL-Halbwertzeiten werden immer geringer, weil sich effektheischende, übertriebene Ausdrücke schnell abnutzen und verbrauchen. Da bieten die klassischen Sprachmuster ein wohltuendes Gegengewicht; sie haben ihre Aktualität nie verloren.

Insgesamt gilt: Wer das Sagen hat, also führt, sollte auch verbal führend sein. Denn nicht nur Kleider machen Leute, sondern auch Worte. Mit überzeugenden Worten untermauern Sie Ihre Führungsposition.

(Dieser Beitrag ist eine überarbeitete Version eines Artikels der beiden Autoren in einem Sonderdruck der „managerSeminare“ [Heft 174, September 2012]).

Literatur:

Andreas Patrzek: Wer das Sagen hat, sollte reden können.  Paderborn: Junfermann 2008. Kurz, prägnant und mit zahlreichen Beispielen erklärt der Autor die wichtigsten Tools und Techniken der Alltagskommunikation von Führungskräften. Heraustrennbare Lernkarten fassen die zentralen Inhalte zusammen. Links verweisen auf Übungen und kostenlose Downloads im Internet.

Andreas Patrzek: Fragekompetenz für Führungskräfte. Handbuch für wirksame Gespräche mit Mitarbeitern. 5. Aufl., Leonberg: Rosenberger 2010. Das Buch verdeutlicht: Die richtigen Fragen, richtig gestellt, sind Grundlage einer jeden wirksamen Gesprächsführung – und damit das A und O in der Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Mit vielen Beispielen veranschaulicht der Autor, was einzelne Fragen bewirken können, wie man sie geschickter stellt und was sie dann ermöglichen. Ein Standardwerk.

Andreas Patrzek: Die Macht der Fragen. managerSeminare 119, Februar 2008, S. 28–34, www.managerSeminare.de/MS119AR01 Wie können Führungskräfte Fragen so formulieren, dass sie nicht übermächtig erscheinen, sondern konstruktiv und zielführend sind? Eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse und Schilderung einer erprobten Technik.

Roswitha Defersdorf: In der Sprache liegt die Kraft. Klar reden, besser leben. München: Herder 2008. Die Autorin untersucht, welche Rückschlüsse unsere Wortwahl und der Satzbau in Bezug auf unsere Bestrebungen, Ängste und Hoffnungen zulassen. Unterhaltsam und prägnant geschrieben, gewinnt das Buch zusätzlich durch anschauliche Beispiele sowie Tipps und Übungen zur Alltagskommunikation.

Rainer Dietrich: Psycholinguistik. 2. Aufl., Stuttgart: Metzler 2007. Das Buch analysiert die Frage: Welche kognitiven Voraussetzungen und Prozesse machen die Sprachfähigkeit aus? Untersucht werden: Spracherwerb, der Sprech-Vorgang, das Verstehen und Sprachstörungen, z. B. durch Krankheit. Wer wissenschaftliches Wissen zu den Hintergründen der Sprache sucht, findet hier einen guten Einblick. Aber Achtung: Hardcorelektüre, nichts für den Strand!

Autoren:

  • Andreas Patrzek

  • Kerstin Freifrau von Aretin