Bemerkungen zum Managerverhalten bei Risikoentscheidungen

Was haben unter der Schneelast umknickende Strommasten, defekte Radreifen von ICE-Zügen, überhöhte Dioxinmengen in Nahrungsmitteln, Banken in Schieflage und die Explosion einer Ölplattform gemeinsam? Ihre Gemeinsamkeit besteht vermutlich darin, dass sie sämtlich als Zeichen gewachsener Bereitschaft zur Übernahme höherer Risiken in der Wirtschaft zu deuten sind. Es ist anzunehmen, dass das zeitliche Zusammentreffen so gewichtiger unglücklicher Ereignisse nicht auf Zufall beruht.

Die vorsichtige Wendung „vermutlich“ wird verwendet, weil es wohl keine Beweise für die Richtigkeit der These von gewachsener Risikozuneigung der Manager gibt, allerdings, soviel bekannt, auch nicht gegen sie. Beweise dürften auch schwer zu erlangen sein. Wer würde in einer Befragung schon bekennen, dass er heute risikofreudiger als früher zu handeln bereit ist! Allenfalls könnte man die heutige Risikoneigung im Management experimentell erforschen. Aber dann fehlten immer noch empirische Befunde zur Risikoneigung bei der Unternehmensführung in der Vergangenheit, so dass es keine akzeptable Bezugsgröße gäbe. Wir sind also auf Vermutungen angewiesen. Doch auch Vermutungen über Erscheinungen in der Wirtschaft können weiter führen, sofern daraus keine unzulässigen Schlüsse gezogen werden. In diesem Sinne unterstellen wir im Weiteren, dass hinter solchen Ereignissen, wie sie oben angesprochen wurden, tatsächlich eine gewachsene Neigung steht, höhere Risiken bei unternehmerischen Entscheidungen in Kauf zu nehmen. Es würden dementsprechend Ersatzinvestitionen, Instandhaltungs- und Wartungsarbeiten aufgeschoben, Kontrollen unterlassen, Reservekapazitäten eingespart und riskantere Wertpapiergeschäfte abgeschlossen.

Heft 3_2011 Mann auf Weltkugel

Was könnte dazu verleiten? Manager sind gewohnt, die positiven und negativen Wirkungen ihres Handelns für das betreffende Unternehmen gegeneinander abzuwägen und ihre Entscheidungen an den Resultaten auszurichten. Daran dürfte sich auch heute nichts geändert haben. Kosten und Leistung, Aufwand und Ertrag, Nutzen und Schaden sind die wichtigsten Richtgrößen. Zugleich herrscht Einigkeit darüber, dass in das Abwägen auch die außerhalb des Unternehmens liegenden (externen) Effekte des Handelns einzubeziehen sind: Welcher Schaden entstehen mag, wenn eine Sache schiefgeht, wenn also z. B. Wertpapiere zu „Schrott“ verkommen und eine weltweite Bankenkrise auslösen oder ein Lebensmittelskandal die Futtermittelbranche ruiniert. Doch darf man Zweifel haben, ob im Normalfall tatsächlich alle – insbesondere alle weitreichenden – Schätzungen in die Abwägensrechnung einfließen. Das liegt nicht nur an den Erfassungs- und Bewertungsschwierigkeiten, die bei vielen externen Effekten auftreten, an der bekannten „begrenzten Rationalität“ von Entscheidungen (H. A. Simon) oder Verantwortungslosigkeit, sondern vor allem auch an dem in den letzten Jahren verstärkt auftretenden Wettbewerbsdruck für alle Unternehmen. Das hier zu nennende Stichwort heißt „Globalisierung“. Denn es besteht kein Zweifel, auch frühere Monopolisten oder Mitglieder eines Oligopols auf dem nationalen Markt sehen sich heute einem intensiven Wettbewerb mit ausländischen Konkurrenten ausgesetzt und es besteht ferner kein Zweifel, dass der Wettbewerbsdruck als Erfolgsdruck auf sämtlichen Ebenen eines Unternehmens spürbar geworden ist. Verschärft wird der Erfolgsdruck mitunter noch durch die Zusage z. T. exorbitant hoher Boni im Erfolgsfall (denen keine entsprechenden Mali im Misserfolgsfall gegenüber stehen) und durch neue, internationale Regeln der Erfolgsmessung. Darauf braucht hier nicht näher eingegangen zu werden. Statt dessen: Um Renditeziele nicht zu gefährden, aber gleichzeitig im Wettbewerb zu bestehen, liegt es in einer solchen Situation nahe, sich auf höhere Risiken einzulassen, d. h. bestimmte Risiken in der Abschätzung der Handlungsfolgen auszublenden oder zu verdrängen, zumindest aber geringer zu veranschlagen. Dazu könnten als erstes die fern liegenden Risiken im Falle des „Schiefgehens“ zählen. Wer wird schon im Voraus berücksichtigen, was es z. B. einem Bahnunternehmen an Ansehensverlust kostet, wenn an einem ICE-Wagen ein schadhafter Radreifen entdeckt wird und daraufhin viele Züge vorübergehend stillgelegt werden müssen!

Wie dem abzuhelfen ist, liegt auf der Hand: Es muss sichergestellt werden, dass bei risikobehafteten Entscheidungen den positiven Wirkungen sämtliche möglicherweise entstehenden negativen Wirkungen gegenüber gestellt werden. Doch die Forderung ist offensichtlich leichter zu erheben als zu verwirklichen. Man bedenke, es hieße z. B. den Techniker zu überfordern, würde von ihm verlangt, sämtliche möglichen Folgen seiner Entscheidung zu überblicken, wenn er vor der Frage steht, ob ein wichtiges Aggregat, für das die durchschnittliche Nutzungsdauer seiner Art abgelaufen ist, das aber noch weiter nutzbar erscheint, schon heute oder erst später ersetzt werden sollte. Erst recht, wenn von ihm zugleich erwartet würde, in seinem Verantwortungsbereich wirtschaftliche Erfolge zu erzielen. Hier empfehlen sich, neben ausreichender Mitarbeiterschulung und kollektivem statt individuellem Entscheiden bei „großen“ Anlässen – beides ist bereits gängige Praxis –, formalisierte Entscheidungsverfahren, die mit sorgfältiger Dokumentation verbunden sind sowie ein leistungsfähigeres Controlling. Insbesondere im Falle gewichtiger Entscheidungen heißt das, Verfahren zu verwenden, bei denen es möglich ist, die Vollständigkeit der Elemente eines Entscheidungsprozesses so nachzuprüfen, wie etwa die Einhaltung aller Kontrollvorgänge durch den Piloten anhand der Checkliste vor dem Flugzeugstart. Eine Gewähr für die vollständige Erfassung aller Entscheidungsfolgen bietet dies allerdings nicht! Denn gegen das Nichtbeachten nicht offensichtlicher Folgen ist aus logischen Gründen selbstverständlich nichts auszurichten.

Zum Schluss sei noch ein anderes Erklärungsmuster für das möglicherweise geänderte Managerverhalten erwähnt: In einer komplexer gewordenen Welt können wir, wenn nicht alles täuscht, ein zwiespältiges, nicht durchweg rationales Verhältnis unserer Gesellschaft zu Risiken im Alltag beobachten. Manche Risiken werden gering geschätzt, ignoriert oder verdrängt. Zu denken ist z. B. an Risiken im Straßenverkehr und beim Freizeitsport. Andere Risiken werden überschätzt.

Wie dem auch sei, es erscheint denkbar, dass das vermutete Ausklammern oder Geringschätzen von Risiken durch Manager nichts anderes als das vergleichbare Verhalten der Gesellschaft widerspiegelt.

Autoren:

  • Prof. em. Dr. Helmut Brede