Betriebliche Konflikte: Wenn der Stress mit den Kollegen nicht nur zu Migräne führt …

Überall, wo sich Menschen begegnen, entsteht Konfliktpotenzial. Das gilt sowohl für das private als auch für das berufliche Umfeld. Die Gründe dafür liegen oft in unterschiedlichen, manchmal gegensätzlichen oder sogar unvereinbaren Interessen, Bedürfnissen, Erwartungen, Ansichten, Werten und Zielen derer, die aufeinandertreffen. Im Arbeitsumfeld findet sich zudem die Besonderheit, dass in der Regel kein Einfluss darauf besteht, mit wem, in welchen Strukturen und zu welchen Bedingungen die Zusammenarbeit erfolgt.1 Auch der Markt für Seminare zum Thema Konfliktmanagement wächst seit Jahren. Dennoch begreifen viele Unternehmen solche Seminarangebote nicht als Chance zur Neugestaltung ihrer Unternehmenskultur. Auch spielen entsprechende Kenntnisse und Fähigkeiten bei der Personalauswahl, insbesondere der höheren Führungsebenen, selten eine Rolle. Daher ist zu fragen, ob Konfliktmanagement nur eine Modeerscheinung oder für Betriebe eine Erfolg versprechende Maßnahme darstellt.

  1. Grundbegriffe
  2. Konflikt

Eine einheitliche Definition des Begriffs „Konflikt“ ist in der Literatur nicht ersichtlich.2 Als für die in Betrieben auftretenden Konflikte am geeignetsten erscheint die von Glasl gefundene Definition. Danach ist ein Konflikt „eine Interaktion zwischen zwei Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeit im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolgt.“3 Diese Definition des sozialen Konflikts erfasst die in Organisationen auftretenden Konflikte am ehesten und soll daher im Folgenden zugrunde gelegt werden.

  1. Konfliktmanagement

Unter dem Management von Konflikten sind alle Handlungsweisen zu verstehen, die dazu führen, dass Konflikte adäquat, also dem Konflikttyp und Eskalationsgrad entsprechend, möglichst weitgehend zur Zufriedenheit aller beteiligten Konfliktparteien bearbeitet und gelöst werden.4

  1. Notwendigkeit von Konfliktmanagement

Konfliktmanagement kann für privatwirtschaftliche Unternehmen ebenso wie für die öffentliche Hand schon aus wirtschaftlichen Gründen kein Selbstzweck sein und wird daher nur installiert werden, wenn zumindest eine gewisse Notwendigkeit für entsprechende Maßnahmen unterstellt werden kann. Bei der Betrachtung der Notwendigkeit von Konfliktmanagement in Unternehmen soll der Fokus auf drei in Unternehmen wesentlichen Perspektiven gelegt werden: Die psychosoziale, die betriebswirtschaftliche und die rechtliche Perspektive.

  1. Psychosoziale Aspekte

Konfliktsituationen werden praktisch nie ausschließlich sachlich erlebt, sondern verursachen überwiegend negative Gefühle. Nachfolgend werden daher exemplarisch einige der typischen Auswirkungen aufgezeigt.

Die Kommunikation leidet zunächst offensichtlich, da in Konfliktsituationen meist weniger oder sogar gar nicht mehr (offen) miteinander gesprochen wird. Dies führt zu verstärkter Interpretation der Äußerungen der anderen Beteiligten, was die Wahrscheinlichkeit negativer Fehlinterpretationen erhöht. Es kann auch ganz offen zu Drohungen und Äußerungen kommen, die die Konfliktpartner gezielt zum Beispiel verletzen oder herabwürdigen sollen.

Darüber hinaus verändert sich die Wahrnehmung der Konfliktparteien. Je länger, fortgeschrittener und belastender ein Konflikt erlebt wird, desto mehr rückt er in den Fokus der Betroffenen. Damit geht einher, dass der eigene Standpunkt immer positiver gesehen wird und letztlich alle anderen Aspekte nicht mehr kritisch distanziert oder gar nicht mehr betrachtet werden (können). Jedes Verhalten der Gegenseite wird kritisch betrachtet und bewertet, jedes Fehlverhalten sofort erkannt. Für eigenes Fehlverhalten werden Konfliktbetroffene typischerweise blind. Sogar Lösungsversuche der Gegenseite können als Tücke oder Schwäche ausgelegt werden.

Daran zeigt sich bereits, dass sich ein Konflikt auch auf die Einstellung der Betroffenen auswirkt. Mit zunehmender Dauer der Situation nimmt die negative Einstellung zum Konfliktpartner und zu dessen Umfeld zu. Dieses wirkt sich letztlich auch auf die Art und Weise aus, wie Aufgaben im Betrieb erledigt werden und beeinflusst so das Arbeitsergebnis. Werden ein Betrieb oder ein Teil eines Betriebes nicht durch die negativen Folgen von Konflikten „vergiftet“, arbeiten idealerweise alle Mitarbeiter konstruktiv zusammen, tauschen sich aus und unterstützen sich gegenseitig. Je mehr das Betriebsklima durch Konflikte beeinträchtigt wird, desto stärker konzentriert sich der Einzelne auf seine Aufgaben und seinen Erfolg. Möglicherweise werden auch Erfolge stärker hervorgehoben und Fehler „vertuscht“.

In den vergangenen Jahren wurde in zahlreichen Studien der Frage nachgegangen, ob und wie sich Konflikte auf die Zufriedenheit und die Leistung von Arbeitsgruppen auswirken. Weingart und De Dreu sind zusammenfassend5 zu dem Ergebnis gekommen, dass sowohl die Arbeitszufriedenheit als auch die Arbeitsleistung mit dem Auftreten von Beziehungs- und Aufgabenkonflikten zusammen hängen. Je stärker und je häufiger Konflikte auftraten, desto geringer wurde die Arbeitszufriedenheit erlebt. Auch der Zusammenhang zwischen Konflikten und der Gruppenleistung wurde als negativ nachgewiesen. Je intensiver Konflikte erlebt wurden, desto geringer war die Leistung der Gruppe.

Konflikte führen unter anderem auch zu körperlichen Reaktionen. Bekannt ist, dass beim Menschen psychosoziale Konflikte die wichtigste und häufigste Ursache für körperliche Stressreaktionen sind. Dies gilt vor allem dann, wenn Menschen ein nur unzureichendes Repertoire an Konfliktlösungsstrategien besitzen.6 Mithin kann vor allem bei denen, die selbst nur über eine eingeschränkte Konfliktlösungskompetenz verfügen und für die es im Arbeitsumfeld kein Hilfsangebot zur Konfliktbewältigung gibt, eher mit körperlichen Stressreaktionen gerechnet werden.

Folgen dieser Reaktionen, die hier aus medizinischer Sicht nicht im Detail beschrieben werden sollen,7 reichen von Spannungskopfschmerz und Erkrankungen im Magen-Darm-Trakt bis hin zu Veränderungen der Hirndurchblutung und dem Abfall des Sexualhormonspiegels und können zu langfristigen Veränderungen der Struktur und Funktion neuraler Verschaltungen im zentralen Nervensystem führen. Welche der beschriebenen Mechanismen als Folge einer konfliktverursachten Stressbelastung inwieweit aktiviert werden, ist selbstverständlich sehr individuell.

Konfliktäre Situationen können aus der Sicht von Einzelpersonen als Mobbing empfunden werden. Für den Begriff Mobbing existiert aber weder in der Literatur noch in der Rechtsprechung8 eine allgemeingültige Definition. Die Definitionen reichen von einem allgemeinen Blickwinkel, der sich vor allem auf die Mobbinghandlungen bezieht, über die Definition des Bundesarbeitsgerichts (BAG), das Mobbing als das „systematische Anfeinden, Schikanieren und Diskriminieren von Arbeitnehmern untereinander und auch durch Vorgesetzte“9 sieht, bis hin zu einer stressmedizinischen Sicht, die biologische und psychosomatische Folgen in den Mittelpunkt stellt.

Nach der Definition von Leymann wird Mobbing als ein Prozess bezeichnet, der „mit einem Konflikt anfängt, der aber in der Folge in typischer Form eskaliert und sich verselbstständigt. Diese Art von Konfliktverlauf fokussiert sich spätestens nach längerer Laufzeit immer nur auf einen der Betroffenen, der daraufhin sozial stigmatisiert und oft aus dem Arbeitsleben ausgestoßen wird.“10 Danach ist für den Mobbingverlauf typisch, dass zunächst ein Konflikt in einer Arbeitsgruppe entsteht, der ungelöst bleibt und eskaliert. Daraufhin kommt es zu typischen Handlungen gegen einen Einzelnen, die zunehmend kriminelles Gepräge aufweisen. Chef oder Personalabteilung greifen zu spät und unangemessen ein. Durch Abmahnung, Versetzung oder Kündigung versucht man wieder „Ruhe und Ordnung“ herzustellen.11

Unabhängig davon, ob man der Mobbingdefinition von Leymann und dem von ihm als typisch beschriebenen Mobbingverlauf folgt, besteht in der Literatur Einigkeit darüber, dass Mobbing durch nicht gelöste Konflikte und deren Eskalation entsteht.12 Als Urheber von Mobbingaktivitäten nennen Mobbingbetroffene zu 44  % ihre Kollegen, zu 37  % ihre Vorgesetzten und zu 10  % ihre Kollegen und Vorgesetzten gemeinsam sowie zu 9  % Untergebene.13

Kommt es als Folge eines nicht gelösten Konflikts zu Mobbing, kann beobachtet werden, dass sich mehr als zwei Drittel (71,9  %) der von Mobbing betroffenen Personen in Bezug auf ihre Arbeit demotiviert fühlen. Circa 60  % schätzen sich als zunehmend verunsichert und nervös ein. Bei fast ebenso vielen Gemobbten kommt es zur inneren Kündigung (57,3  %) sowie zu Leistungs- und Denkblockaden (57,0  %). Darüber hinaus kommt es bei mehr als einem Drittel (33,5  %) zum vermehrten Auftreten von Fehlern. Lediglich 1,3  % der Betroffenen fühlen keine Auswirkungen des Mobbings auf ihr berufliches Arbeits- und Leistungsverhalten.14 Ferner sind die gesundheitlichen Folgen des Mobbings15 zu beachten. Von den Betroffenen, deren Mobbingfall bereits abgeschlossen war, wurden 43,9  % infolge des Mobbings krank, davon knapp die Hälfte (20,1  %) für mehr als sechs Wochen.16 Das kann so weit gehen, dass die durch Mobbing ausgelösten Destabilisierungsprozesse lebensbedrohliche Ausmaße annehmen.17 Studien zeigen, dass in einem Unternehmen mit 100 Beschäftigten ca. drei Personen aktuell von Mobbing betroffen sind; bei ca. 40 Millionen Erwerbstätigen in der Bundesrepublik Deutschland sind das mehr als eine Million. Die gesamte Betroffenheitsquote liegt bei 11,3  %, d. h. dass jede 9. Person im erwerbsfähigen Alter schon mindestens einmal von Mobbing betroffen war.18 Die Zahl der Krankheitstage beträgt oft mehr als zwei pro Jahr, 50  % der Betroffenen werden mehr als dreimal pro Jahr krankgeschrieben, 18  % mehr als sechsmal und 27  % langfristig.19

  1. Betriebswirtschaftliche Aspekte

Bereits die aufgezeigten psychosozialen Aspekte lassen erahnen, welche gravierenden betriebswirtschaftlichen Folgen sich aus ungelösten Konflikten ergeben können. Ein einziger Mobbingfall zum Beispiel kostet ein Unternehmen ca. 15.000 bis 50.000 Euro pro Jahr.20 Darunter fallen nur die Kosten für Fehlzeiten der Mobbing-Betroffenen. Der materielle Gesamtschaden, der in Deutschland jährlich durch die Folgen von Konflikten entsteht, wird auf über 50 Milliarden Euro geschätzt.21

Neben den direkten Kosten, wie Gebühren für Anwälte und das Arbeitsgericht, entstehen auch Kosten für die Suche eines neuen Mitarbeiters. Die Kosten für die Neubesetzung einer Stelle können durchschnittlich wie folgt beziffert werden:

  • Facharbeiter ca. 7.700 Euro
  • Sekretärin ca. 13.000 Euro
  • qualifizierter Facharbeiter ca. 25.000 Euro
  • Führungskraft ca. 205.000 Euro22

Weitere direkte Kosten entstehen durch Projektverzögerungen und Umsatzeinbußen. Nach einer Studie der KPMG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft gab jeder zweite der befragten Unternehmer an, 50.000 Euro für gescheiterte Projekte auszugeben, jeder zehnte der Befragte nannte sogar 500.000 Euro.23 Darüber hinaus sind indirekte Kosten zu berücksichtigen, die zum Beispiel durch die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und Verschlechterung des Arbeitsklimas durch Fluktuation entstehen.24 Mit Unbehagen oder Schikane werden 60  % der „freiwilligen“ Austritte aus Unternehmen begründet. Mehr als ein Drittel (37,7  %) der Arbeitsverhältnisse von Gemobbten enden durch Kündigung. Zu einem freiwilligen Arbeitsplatzwechsel innerhalb des Unternehmens kommt es in 30,8  % der Fälle. Auch der Motivationsverlust bis hin zur inneren Kündigung von Arbeitnehmern verursacht entsprechende Kosten. Ferner sind Opportunitätskosten zu beachten, die durch versäumte Chancen hervorgerufen werden, die zum Beispiel dadurch entstehen, dass eine ganze Abteilung oder ein Team das in ihr steckende Potenzial nicht oder nur zum Teil nutzt oder unzufriedene Kunden abwandern. Diese Kosten sind am schwierigsten zu bestimmen.25 Das spiegelt sich auch darin wider, dass in der o. g. KPMG-Studie weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen eine Einschätzung darüber abgeben konnte, welche Kosten ihnen durch Kundenfluktuation und entgangene Aufträge entstehen.26 Welche Summe sich letztendlich ergibt, hängt selbstverständlich vom Einzelfall ab. Untersuchungen aus dem USA gehen davon aus, dass Manager mindestens 20  % ihrer Arbeitszeit mit Konflikten und deren Bewältigung verbringen. Auf Deutschland und das mittlere Management übertragen bedeutet das im Jahr Kosten von 10.000 bis 26.000 Euro pro Manager.27

Wie eng die beschrieben Aspekte miteinander verflochten sind und einander beeinflussen, wird anhand des Circle of Conflict zusammenfassend deutlich.

Heft 4_2012 Cicle of Conflict

Beispiel 1:

Die durch einen Konflikt entstehenden Kosten in Form von nutzlos aufgewendeter Arbeitszeit, unnötigen Zusatzkosten, indirekten Schäden und nicht genutzten Chancen hängen insbesondere von der Stellung der beteiligten Mitarbeiter und davon ab, inwieweit der Konflikt bereits eskaliert ist bzw. eskalieren wird. An dieser Stelle sollen nur die durch Arbeitszeitverluste entstehenden Kosten beispielhaft betrachtet werden.

Der einfachste und häufigste innerbetriebliche Konflikt ist die Auseinandersetzung zweier Mitarbeiter. Streiten sich diese für nur fünf Minuten, entsteht bereits ein Zeitverlust von 10 Minuten. Denken beide unabhängig voneinander im Laufe des Tages noch einmal für 15 Minuten an den Konflikt, kommen weitere 30 Minuten hinzu und es ist bereits ein Arbeitszeitverlust von 40 Minuten entstanden. Wird zusätzlich unterstellt, dass beide Mitarbeiter jeweils zwei anderen Kollegen in einem fünfminütigen Gespräch von dem Konflikt erzählen – und diese nicht weiter an den Konflikt denken –, ergibt sich daraus ein weiterer Verlust von 30 Minuten Arbeitszeit. So ist dem Betrieb durch diesen kleinen, alltäglichen Konflikt, ohne dessen mögliche spätere Eskalation, ein Arbeitszeitverlust von 70 Minuten entstanden. Unterstellt, dass es in einem Betrieb mit 1.000 Mitarbeitern täglich fünf Konflikte dieser Art gibt und eine Mitarbeiterstunde im Durchschnitt 90 Euro kostet, liegt der Verlust bei jährlich rund 240 Arbeitstagen bei 126.000 Euro.

Hinzu kommen Kosten, die durch die bereits beschriebenen Veränderungen in Kommunikation, Wahrnehmung, Einstellung und Aufgabenbezug hervorgerufen werden. Veränderungen in der Kommunikation führen zu mehr Schriftverkehr und der genauen Analyse der gegnerischen Äußerungen, wodurch zusätzlich Arbeitszeit verschwendet wird. Die veränderte Wahrnehmung führt dazu, dass die Handlungen des anderen genau geprüft werden und Energie in die Klärung der Frage investiert wird, wer „schuld“ ist, oder wie die Schuld der Gegenpartei konstruiert werden kann. Durch die Änderung der Einstellung zur Gegenpartei werden banale Vorkommnisse, die in „Friedenszeiten“ unproblematisch geregelt worden wären, in das Problemverhältnis einbezogen. Die betriebliche Solidarität, auch mit dem Umfeld der Betroffenen, leidet. Ferner führt die stärkere Aufgabenbezogenheit ihrer Arbeitsausführung dazu, dass sich Mitarbeiter nicht mehr über das gerade notwendige Maß hinaus engagieren, wodurch Synergieeffekte reduziert und damit Ressourcen verschwendet werden. Früher oder später spiegeln sich diese Veränderungen zwangsläufig auch in den Kosten wider.

Heft 4_2012 Exemplarische Berechnung

Beispiel 2:

Eine langjährige Leiterin der Vertriebsabteilung wird durch einen jüngeren Abteilungsleiter ersetzt. Zwischen der Stellvertreterin, dem neuen Abteilungsleiter und den Mitarbeitern bauen sich bereits zu Beginn der Zusammenarbeit Spannungen auf, die nie angesprochen, bearbeitet oder gelöst wurden. Nach Beschwerden über Mobbing folgen erste Mitarbeitergespräche und eine Betriebsratsbeschwerde. Beide Maßnahmen führen nicht zu einer Lösung des Konflikts. In der Folge wird der Arbeitsvertrag des Abteilungsleiters aufgelöst, wobei dieser eine Abfindung bekommt. Eine neue Abteilungsleitung muss eingestellt werden. In der Zwischenzeit haben bereits einige Mitarbeiter der Vertriebsabteilung gekündigt, waren krank oder fielen durch demotiviertes Arbeiten auf. Wie die vorangestellte Abbildung zeigt, errechnete die Unternehmerschaft Düsseldorf – in Anlehnung an den „Circle of Conflict“ – Konfliktkosten in Höhe von 433.500 Euro.29

  1. Rechtliche Aspekte

In der Praxis wird Konflikten, wenn sie nicht von vornherein geleugnet werden, häufig durch Anweisungen, Androhungen bis hin zur Kündigung, aber auch Zugeständnisse begegnet. Das bedeutet, dass Grundkonflikte nicht gelöst werden. Insbesondere, wenn es aufgrund nicht gelöster Konflikte zu Mobbinghandlungen zwischen Mitarbeitern eines Unternehmens kommt, sind auch für den nicht mobbenden Arbeitgeber juristische Konsequenzen denkbar.

  1. a) Strafrecht

Der untätige, also gegen einen mobbenden Mitarbeiter nicht einschreitende, Arbeitgeber kann sich nach § 13 Strafgesetzbuch (StGB) durch Unterlassen strafbar machen, wenn für ihn eine Erfolgsabwendungspflicht besteht. Aus dem Arbeitsverhältnis wird eine Fürsorgepflicht des Arbeitgebers abgeleitet, wonach dieser verpflichtet ist, dafür zu sorgen, dass die bei ihm angestellten Arbeitnehmer an ihrem Arbeitsplatz nicht geschädigt werden. Dies bezieht sich unter anderem auf die Gesundheit des Arbeitnehmers, was durch zahlreiche Arbeitsschutzvorschriften31 festgeschrieben wurde. Wenn dem Arbeitgeber bekannt ist, dass ein Mitarbeiter gemobbt wird, und er bleibt trotz des (Voraus-)Sehens gesundheitlicher Folgen untätig, ist eine Strafbarkeit wegen Körperverletzung durch Unterlassen denkbar.32

  1. b) Zivilrecht

Zivilrechtliche Ansprüche könnten einerseits auf ein Unterbinden des Mobbings, also einen Unterlassungs- bzw. Abwehranspruch, andererseits auf einen Schadensersatzanspruch gerichtet sein.

Unterlassungs-/Abwehransprüche.

Zu den Nebenpflichten des Arbeitgebers gehört die allgemeine Fürsorgepflicht. Daraus wird die Pflicht abgeleitet, den Arbeitnehmer vor Diskriminierung und Mobbing zu schützen.33 Folglich hat ein gemobbter Arbeitnehmer gegen seinen Arbeitgeber einen Anspruch auf Schutz. Verletzt der Arbeitgeber diese Pflicht, könnte der Gemobbte die Arbeit aufgrund seines Zurückbehaltungsrechts aus § 273 Abs.1 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) verweigern, bis der Arbeitgeber seiner Fürsorgeverpflichtung nachgekommen ist.34 Sollte der Arbeitgeber aufgrund des Fehlens seiner Mitwirkungshandlung in Annahmeverzug geraten, bleiben die Lohnansprüche des Arbeitnehmers gem. § 615 S.1 BGB erhalten, wobei unerheblich ist, ob der Arbeitgeber annahmeunwillig oder -unfähig ist.35 Denn die Erfüllung der Fürsorgepflicht ist eine Mitwirkungshandlung des Arbeitgebers im Sinne des § 295 BGB.36 Damit hat der Mobbingbetroffene gegen seinen Arbeitgeber nicht nur einen Anspruch, sondern auch ein wirksames Druckmittel in Mobbingsituationen einzuschreiten.

Schadensersatzansprüche

In diesem Bereich kommt zunächst ein Anspruch aus positiver Vertragsverletzung in Betracht. Gemäß § 280 Abs.1 in Verbindung mit § 241 Abs.2 BGB hat ein Arbeitnehmer gegen seinen Arbeitgeber einen Schadensersatzanspruch, sofern dieser seine vertraglichen Nebenpflichten, zum Beispiel die o. g. Fürsorgepflicht, verletzt. Dieser Anspruch ist selbst dann denkbar, wenn ihm die Handlungen des mobbenden Mitarbeiters – mangels Erfüllungsgehilfenstatus – nicht zugerechnet werden können, da der Arbeitgeber aufgrund der besonderen Fürsorgepflicht dazu verpflichtet ist, sich schützend vor „seinen“ Arbeitnehmer zu stellen. Eine vertragliche Haftung für Handlungen eines Dritten kommt gem. § 278 Abs.1 S.1 BGB grundsätzlich nur in Betracht, wenn sich ein Schuldner zur Erfüllung seiner Verbindlichkeiten einer anderen Person bedient. Eine solche Konstellation kann im Rahmen des Arbeitsvertrages wohl nur für Vorgesetzte, nicht aber für die Arbeitskollegen des Mobbingopfers gelten.37

Darüber hinaus haftet der Arbeitgeber nach § 831 Abs.1 S.1 BGB für unerlaubte Handlungen,38 die eine Person begangen hat, die er zu einer Verrichtung, also zum Beispiel zu einer Dienstleistung im Rahmen eines Arbeitsvertrages, bestellt hat. Allerdings dürfte ein solcher Anspruch in der Praxis regelmäßig an der Exculpationsmöglichkeit des Arbeitgebers (§ 831 Abs.1 S.2 BGB) scheitern. Danach tritt eine Schadensersatzpflicht nämlich nicht ein, wenn der Arbeitgeber nachweisen kann, dass er bei der Auswahl der Person die im Verkehr erforderliche Sorgfalt beachtet hat. Da Mobbing regelmäßig aus bestimmten betrieblichen Situationen bzw. Konflikten heraus entstehen dürfte, ist nicht grundsätzlich davon auszugehen, dass der Arbeitgeber einen zukünftigen „Mobber“ schon im Vorfeld, also bei der Personalauswahl, erkennen kann.

Schreitet ein Arbeitgeber bei Mobbing nicht ein, könnte sich ein Schadensersatzanspruch auch aus § 823 Abs.2 S.1 BGB in Verbindung mit einem Schutzgesetz ergeben. Danach muss ein Schaden ersetzt werden, der dadurch entsteht, dass der  Arbeitgeber gegen ein, den Schutz eines anderen, hier des Arbeitnehmers, bezweckendes Gesetz verstoßen hat.

Als Schutzgesetz kommen im Fall von Mobbing § 75 Betriebsverfassungsgesetz39 (BetrVG) und § 1 Abs.1 Arbeitsschutzgesetz40 (ArbSchG) in Betracht. Nach § 75 BetrVG haben Arbeitgeber und Betriebsrat „darüber zu wachen, dass alle im Betrieb tätigen Personen nach den Grundsätzen von Recht und Billigkeit behandelt werden.“ Auch die Regelung des § 1 ArbSchG geht in diese Richtung, indem festgelegt wird, dass die Vorschriften dieses Gesetzes dazu dienen, Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschäftigten bei der Arbeit durch Maßnahmen des Arbeitsschutzes zu sichern und zu verbessern.

III. Fazit

Auch wenn offensichtlich in vielen Unternehmen Konfliktmanagement bisher weder aus menschlicher noch aus betriebswirtschaftlicher bzw. aus rechtlicher Sicht ernst genommen wird, zeigen die vorangegangenen Ausführungen deutlich, dass Konfliktmanagement nicht nur eine Modeerscheinung sein kann. Vielmehr ist es aufgrund der bereits in einem frühen Konfliktstadium entstehenden und überwiegend negativen Konfliktwirkungen notwendig, Konflikte frühzeitig zu erkennen und im Rahmen eines betrieblichen Konfliktmanagementkonzepts adäquat zu bearbeiten.

Neben den dargestellten psychosozialen, betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Gründen, die die Notwendigkeit von betrieblichem Konfliktmanagement zeigen, gibt es noch ein weiteres wichtiges Argument: Unternehmen können durch Konfliktmanagement die positiven Wirkungen von Konflikten nutzen. Konflikte können nämlich zum Beispiel Stagnation verhindern, Strukturen verändern, Unterschiede verdeutlichen, den Zusammenhalt von Gruppen fördern, Veränderungsprozesse einleiten, vorhandene Informationen gezielt vertiefen, dazu führen, dass notwendige Entscheidungen auf einer besseren Grundlage getroffen werden, Beziehungen klären, unsere Persönlichkeit weiterentwickeln, der Weiterentwicklung und Teambildung dienen.41

Voraussetzung für ein – funktionierendes – Konfliktmanagement in Unternehmen ist vor allem unsere Einstellung zu Konflikten: Sehen wir Konflikte wie Unkraut im Garten, das uns lästig ist und dessen Vorkommen wir wenn möglich gar nicht sehen möchten oder sehen wir Konflikte als unvermeidlich und damit als ganz natürlich vorkommende Chancengeber? Wenn im Unternehmen, insbesondere in der Unternehmensleitung, die zweite und damit eine positiv-konstruktive Sicht auf Konflikte vorherrscht, ist bereits der erste, aber entscheidende Schritt für ein betriebliches Konfliktmanagement gemacht.

Eine Möglichkeit, Konfliktmanagement in Unternehmen zu etablieren, ist die Implementierung betrieblicher Konfliktlotsen, die in einem der folgenden Hefte vorgestellt werden soll.

Anmerkungen:

1 Grosser, M.: Konfliktlotsen in Dienstleistungsunternehmen – Eine Analyse aus betriebswirtschaftlicher, psychosozialer und rechtlicher Perspektive, Wiesbaden 2012, S. 1.

2 Einen Überblick gibt Glasl, F.: Konfliktmanagement – Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, 8. Auflage, Bern 2004, S. 13ff.

3 Glasl, F.: Konfliktmanagement – Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, 10. Auflage, Bern 2011, S. 17f.

4 Grosser, M: Konfliktlotsen in Dienstleistungsunternehmen – Eine Analyse aus betriebswirtschaftlicher, psychosozialer und recht- licher Perspektive, Wiesbaden 2012, S. 104. Eine ähnliche Definition ist bei Jones/Bouncken (Organisation: Theorie, Design und Wandel, München 2008, S. 945) zu finden, die Konfliktmanagement als „Strategien und Taktiken, die die dysfunktionalen Auswirkungen von Konflikten reduzieren und positive Auswirkungen nutzen“, definieren.

5 De Dreu, C. K. W./Weingart, L.R.: Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis, in: Journal of applied Psychology 2003, Vol. 88, No.4, 2003, S. 744ff.

6 Hüther, G.: Das Phänomen “Mobbing” aus sozio-psycho-biologischer Sicht, in: Arentewicz, G./Fleissner, A. (Hrsg.): Arbeitsplatzkonflikte- Mobbing als Psychoterror am Arbeitsplatz: Ursachen, Folgen und Formen der Hilfe, Frankfurt a.M. 2003, S. 77.

7 Eine detailierte Beschreibung geben Gold, P. E./McCarty, R. C.: Stress Regulation of Memory Processes: Role of Peripheral Cate- cholamines and Glucose, in: Friedmann, M. J./ Charney, D. S. /Deutch, A.Y. (Hrsg.): Neurobiological and Clinical consequences of Stress, Philadelphia 1995, S.151ff.; Duman, D. S.: Regulation of intracellular signal transduction and gene expression by stress, in: Friedmann, M. J./ Charney, D. S. /Deutch, A.Y. (Hrsg.): Neurobiological and Clinical consequences of Stress, Philadelphia 1995, S. 27ff. Zu den psychosomatischen Krankheiten, die durch Mobbing entstehen bzw. sich verschlechtern können, vgl. Köhler, T.: Welche psychosomatischen Krankheiten können durch Mobbing am Arbeitsplatz entstehen oder sich verschlechtern?, in: Arentewicz, G./Fleissner, A. (Hrsg.): Arbeitsplatzkonflikte- Mobbing als Psychoterror am Arbeitsplatz: Ursachen, Folgen und Formen der Hilfe, Frankfurt a.M. 2003, S. 135ff.

8 So auch LAG Thüringen, BB 2001, S. 1358.

9 BAG, Urt. V. 15.01.1997, BB 1997, S. 1480.

10 Leymann, H.: Einführung – Mobbing. Das Konzept und seine Resonanz in Deutschland, in: Leymann, H. (Hrsg.): Der neue Mobbing-Bericht. Erfahrungen, Initiativen, Auswege und Hilfsangebote, Reinbek 1995, S. 17.

11 Arentewicz, G.: Einführung in das Lebenswerk von Heinz Leymann, in: Arentewicz, G./Fleissner, A. (Hrsg.): Arbeitsplatzkonflikte- Mobbing als Psychoterror am Arbeitsplatz: Ursachen, Folgen und Formen der Hilfe, Frankfurt a.M. 2003, S. 23f.

12 Habicht, S.: Konflikte-Mobbing-Gewalt am Arbeitsplatz, Konzepte und Beratungsangebote des Kirchlichen Dienstes in der Arbeitswelt (KDA), in: Arentewicz, G./Fleissner, A. (Hrsg.): Arbeitsplatzkonflikte- Mobbing als Psychoterror am Arbeitsplatz: Ursachen, Folgen und Formen der Hilfe, Frankfurt a.M. 2003, S. 295;

13 www.focus.de/finanzen/karriere/berufsleben/mobbing/mobbing/ursachenforschung_aid_6010.html, S. 10 (Abruf vom 24.06.2012).

14 Meschkutat, B./Stackelbeck, M./ Langenhoff, G.: Der Mobbing-Report, Eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland, Dortmund 2002, S. 77.

15 Zu mobbingbedingter Stressbelastung und ihren Folgen vgl. Leymann, H.: Einführung – Mobbing. Das Konzept und seine Resonanz in Deutschland, in: Leymann, H. (Hrsg.): Der neue Mobbing-Bericht. Erfahrungen, initiativen, Auswege und Hilfsangebote, Reinbek 1995, S. 42 ff.

16 Meschkutat, B./Stackelbeck, M./ Langenhoff, G.: Der Mobbing-Report, Eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland, Dortmund 2002, S. 78f.

17 Hüther, G.: Das Phänomen “Mobbing” aus sozio-psycho-biologischer Sicht, in Arentewicz, G./Fleissner, A. (Hrsg.): Arbeits- platzkonflikte- Mobbing als Psychoterror am Arbeitsplatz: Ur- sachen, Folgen und Formen der Hilfe, Frankfurt a.M. 2003, S. 84.

18 Der Mobbing-Report: Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland, 4. Auflage, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dormund, Berlin, Dresden 2003.

19 Zapf D.: Mobbing in Organisationen – Überblick zum Stand der Forschung, in: AO 1999, S. 12ff.

20 „Die Kosten, die durch Mobbing entstehen“ (www.dgb/themen/mobbing/mobbing_05/index_ html/cstart0, Zugriff vom 02.05.2009).

21 Panse, W./Stegmann, W.: Kostenfaktor Angst, 3. Auflage, Landsberg/Lech 1998, S. 57.

22 Dabei sind evt. zu zahlende Abfindungen noch nicht berücksichtigt worden. Vgl. „Die Kosten, die durch Mobbing entstehen“, http://www.dgb/themen/mobbing/mobbing_05/ index_html/ cstart0, Zugriff vom 02.05.2009.

23 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Frankfurt a.M., Konfliktstudie 2009, S. 7.

24 Vgl. Meschkutat et al (2002), S. 78.

25 Berner, W.: Mehr Leistung durch den Abbau innerbetrieblicher Reibungsverluste, in: Praxis Handbuch Unternehmensführung, Freiburg 2000, S. 91.

26 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Frankfurt a.M., Konfliktstudie 2009, S. 28.

27 Weidner, W.: Konfliktkosten in Unternehmen – Ihre Chance als Wirtschaftsmediator, in: Kanzleiführung professionell, Heft 8/2005, S.2.

28 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Frankfurt a.M., Konfliktstudie 2009, S. 13.

29 Unternehmerschaft Düsseldorf: Best Practice Konflikt(kosten)management, Düsseldorf 2012, S. 12f.

30 Unternehmerschaft Düsseldorf: Best Practice Konflikt(kosten)management, Düsseldorf 2012, S. 13.

31 So z. B. § 3 Abs.1 S.1 Arbeitsschutzgesetz, nach dem der Arbeitgeber grundsätzlich verpflichtet ist, erforderliche Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Sicherheit und Gesundheit des Arbeitnehmers zu ergreifen.

32 So auch Esser, A./Wolmerath, M.: Mobbing – Der Ratgeber für Betroffene und ihre Interessenvertretung, 7. Auflage, Frankfurt a.M. 2008, S. 196f. und 210f.

33 Linck, R. in: Schaub, G./Koch, U./ Linck, R./ Treber, J./ Vogelsang, H.: Arbeitsrechts-Handbuch, 14. Auflage, München 2011, § 36 Rn. 43dff, S. 302f. m.w.N.

34 So auch Kreitner, DStR 1997, S. 1293.

35 Boewer, D.: Annahmeverzug des Arbeitgebers, in: Richardi, R./Wlotzke, O.: Münchner Handbuch zum Arbeitsrecht, Band 1, Individualarbeitsrecht I, 2. Auflage, München 2001, § 78, Rn. 9 und 31.

36 So auch in: Erfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, 12. Aufl. 2012, § 615 BGB Rn. 36f. (S. 1595f).

37 Ausführlich dazu Heinrichs, in: Palandt, O. (Hrsg.): Bürgerliches Gesetzbuch, Kommentar, 68. Auflage, München 2009, § 278 Rn. 18ff.

38 Unerlaubte Handlungen im Sinne des BGB sind alle Verletzungen absoluter Rechtsgüter, wie z. B. Besitz, Eigentum, Körper, Freiheit, Ehre.

39 So auch Kania in: Erfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, 12. Auflage 2012, § 75 BetrVG Rn. 1ff u. Rn. 12.

40 Schon das Reichsgericht (RGZ 105, 336, 337 m.w.N.) hat die Vorgängernorm, den § 120a Gewerbeordnung (GewO) als Schutzgesetz im Sinne des § 823 Abs.2 BGB qualifiziert. Die Umsetzung der EG-Rahmenrichtlinie Arbeitsschutz (89/391/EWG) hat die bisherige Grundvorschrift des Arbeitsschutzes, § 120a GewO, aufgehoben und durch die Vorschriften des ArbSchG ersetzt. Vgl. dazu: Kittner, M./Pieper, R.: Arbeitsschutzrecht, Arbeitsschutzgesetz, Arbeitssicherheitsgesetz und andere Arbeitsschutzvorschriften, 5. Auflage, Frankfurt a.M. 2011, § 1 ArbSchG, Rn. 3ff.

41 Panse, W./Stegmann, W.: Kostenfaktor Angst, 3. Auflage, Landsberg/Lech 1998, S. 268.

Autoren:

  • Dr. Michaela Grosser