Demografischer Wandel und Personalentwicklung im öffentlichen Dienst: Qualifiziertes Personal fällt nicht vom Himmel

Der öffentliche Dienst benötigt eine Vielzahl von gut ausgebildeten Fachleuten in Verwaltung, Technik und Gesundheit. Aber es fehlt immer öfter an geeigneten Bewerbern/Bewerberinnen. Anzahl und Qualität der Bewerbungen sind rückläufig und die Auswahlverfahren zeigen, dass die Lücken zwischen ausgeschriebenen Anforderungen und Bewerberprofilen größer werden. War das bisher in Zyklen die Folge der Konkurrenz zwischen privatem und öffentlichem Sektor um die Bewerber/Bewerberinnen, so verstetigt und verschärft sich die Lücke aufgrund der demografischen Veränderungen. Besonders betroffen von der Personalnot werden die vielen mittleren und kleinen Arbeitgeber des öffentlichen Dienstes sein, da ihnen bereits jetzt die Ressourcen fehlen, um solchen Entwicklungen entgegen zu wirken. Um weiterhin ihre Aufgabe für das Gemeinwesen zu erfüllen, sind also nicht mehr nur finanzielle Antworten, sondern auch Antworten auf personelle Fragen wichtig. Es bedarf einer Strategie, die es auch den kleinen und mittleren Verwaltungen ermöglicht, Personal Existenz sichernd zu gewinnen und zu binden.

Dachverbände wie die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) und eine Reihe musterhafter Initiativen in Bund, Ländern und Kommunen beschäftigen sich mit der Personalgewinnung und der dauerhaften Bindung qualifizierter Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen. So stellt sich die Frage, was kann wie von wem getan werden?

Tatsächlich kennt die Praxis schon lange ein breites Spektrum von Maßnahmen der Personalentwicklung, d. h. der Findung und Bindung von Personal. Personalentwicklung ist von einem Verständnis der rein zahlenmäßigen Entwicklung und dem Stellenplan einer Organisation abzugrenzen. Sie ist neben Personalcontrolling und -administration (z. B. Entgeltabrechnung, Reisekosten, Personalakten, Zeitwirtschaft, Arbeits- und Tarifrecht) ein Aufgabenfeld innerhalb des Personalmanagements und fasst die Maßnahmen zusammen, die gegenwärtig und zukünftig die Verfügbarkeit des für die Umsetzung der Verwaltungsziele notwendigen Personals in quantitativer und qualitativer Hinsicht sichern sollen. Hier wird übrigens offensichtlich, welche Auswirkungen allein auf Budgetüberlegungen zurückgehende Planstellenkürzungen ohne vorausgegangene Grundentscheidungen zur aufgabenbezogenen Organisationsentwicklung haben. Sie wirken sich auf die Zukunftsfähigkeit einer Verwaltung um so stärker aus, je mehr die demografischen Veränderungen zu einer Verknappung der Fachkräfte führen werden. Personal- und Organisationsentwicklung sind daher nicht voneinander zu trennen.

Funktioniert die Personal- und Organisationsentwicklung, so wirkt sich das positiv auf die Personalsuche und –gewinnung aus, wissen Vorgesetzte ihre Führungsrolle umzusetzen, die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Beschäftigten ist höher, sie bleiben aus Überzeugung und nicht aus Bequemlichkeit in der öffentlichen Verwaltung und diese erbringt die notwendigen Leistungen und hat ihre Wirtschaftlichkeit im Griff. Spätestens hier wird man den Zusammenhang zwischen Personal und Finanzen in dem Sinn erkennen, dass gutes Personal eine Investition darstellt. Große Organisationen können solche Prozesse aufgrund ihrer personellen Ausstattung in den Bereichen Personalwesen/Organisation eher leisten als mittlere oder kleine. Dabei kommt für die letzteren regelmäßig nicht das gesamte Spektrum der Personalentwicklung in Frage, da diese Maßnahmen letztlich bedarfs- und ressourcenabhängig sind. Deshalb ist darüber nachzudenken, welche der „Werkzeuge“ zum Bedarf und zu den vorhandenen Ressourcen der jeweiligen Organisation passen.

Wie kann man der durch die demografische Entwicklung bedingten Personalnot begegnen? Indem man sich mit den notwendigen organisatorischen Veränderungen und dem Potenzial der Beschäftigten, sowohl der bereits eingestellten als auch der sich auf dem Arbeitsmarkt befindlichen, auseinandersetzt. Das bedeutet, sich u. a. folgende Fragen zu beantworten:

  1. Welche Aufgaben werden etwa nach dem Geschäftsverteilungsplan heute wahrgenommen?
  2. Welche Beschäftigten nehmen mit welcher Qualifikation diese Aufgaben wahr?
  3. Gibt es heute schon personelle Engpässe in der Aufgabenwahrnehmung, sowohl in Ausbildung und Erfahrung als auch in der Anzahl?
  4. Wie werden sich die heutigen Aufgaben in einem Jahr, zwei, fünf Jahren voraussichtlich verändern?
  5. Welche Qualifikationen (Anforderungsprofile) werden dann voraussichtlich benötigt?
  6. Kann ich das mit dem heute vorhandenen Personal unter Einbeziehung von organisatorischen Veränderungen oder persönlichen Entwicklungsmaßnahmen erfüllen?
  7. Wie sieht die altersbedingte Fluktuation in diesen Zeiträumen aus?
  8. Welche personellen Reserven sind betriebsintern vorhanden?
  9. Welche „Lücken“ bleiben in Zukunft?
  10. Wie kann ich diese extern decken, was muss ich innerbetrieblich dafür tun und welche Themen gehe ich zuerst an?
  11. Wer kümmert sich darum?

Es gilt also, die heutigen und zukünftigen personellen und organisatorischen Brennpunkte zu priorisieren und die Themen zu bündeln, z. B. nach besonders drängenden Veränderungen in bestimmten Bereichen oder nach Personengruppen wie Führungskräften oder Fachkräften (z. B. IT-Fachkräfte, Ingenieure, Techniker, Verwaltungsfachkräfte).

Um der demografischen Falle zu entgehen, kommen verschiedene Lösungen infrage, die in der Tabelle auf Seite 52 nicht abschließend dargestellt sind. Sie sollen verdeutlichen, welche externen und internen Zielgruppen für eine Umsetzung organisatorischer Maßnahmen wichtig sind und welche Formen von Personalentwicklung sich für diese organisatorischen Aufgaben anbieten.

Zwangsläufig werden solche organisatorischen und personellen Veränderungen nur mit einer guten Kommunikation aller internen Gruppen wie Führungskräfte, Personalrat, Frauenbeauftragte, Schwerbehindertenvertretung etc. wirklich in Gang kommen. Sie werden nicht nur benötigt, um gesetzliche oder tarifliche Beteiligungsrechte zu erfüllen, sondern werden auch „Hintergrundwissen“ aus ihrer täglichen Arbeit in die Organisations- und Personalentwicklung einbringen. Und es bedarf eines fachkundigen „Kümmerers“ in der Organisation, der die Umsetzung der Maßnahmen initiiert, koordiniert und überwacht. Eine solche Kommunikation und die Umsetzung einzelner Maßnahmen werden wie in einem Schneeballsystem positive Wirkung in jeder Verwaltungsgröße zeigen, sich im Betriebsklima positiv niederschlagen und so auch potenzielle Beschäftigte anziehen und dauerhaft binden. Das gilt in gleichem Maß für die bereits in der Organisation arbeitenden Beschäftigten.

Personalentwicklung ist auch in kleinen und mittleren Kommunen gut umzusetzen. Sie wird sich in der Regel auf wenige Aufgaben, Positionen und Maßnahmen begrenzen, gleichzeitig aber mit der Organisationsentwicklung verbunden sein. Nicht alles, was die Großen machen könnten, kommt auch für die Kleineren in Frage. Gemeinsam ist aber allen eines: Sie benötigen qualifiziertes Personal und der Handlungsdruck wächst spürbar. Da es aber aufgrund der knappen Ressourcen oft an fachkundigen „Kümmerern“ innerhalb der Organisation fehlt, stellt sich die Frage, ob es sinnvoll wäre, gerade für die Kommunen eine Unterstützungsberatung zur Personalentwicklung bei kommunalen Dachverbänden zu zentralisieren, ähnlich wie es zum Beispiel bereits in IT-Fragen geschieht.

Autoren:

  • Dipl.-Verwaltungswirt (FH) Uwe Bernhardt