Der Erfolgsfaktor Kulturverständnis

Die zunehmende Globalisierung, die fortschreitende informationstechnologische Vernetzung und sich verkürzende Produktlebenszyklen sind Beispiele für Rahmenbedingungen, die heute starken Einfluss auf  Organisationen ausüben. Für Projektteams, die in diesen Organisationen tätig sind, entstehen vielseitige Herausforderungen, primär bedingt durch die kulturelle Vielfalt der Teammitglieder.

Interkulturelles Teamworking ist ein gutes Mittel, Homogenität in Organisationen durch kulturelle Heterogenität1 zu überwinden. Im Ergebnis, werden kulturspezifische Problemstellungen erfolgreicher gelöst.

Die sich aus einer multikulturellen Situation heraus stellenden Probleme wie z.B. die sprachliche Verständigung oder das Wertverständnis für Qualität und Pünktlichkeit dürfen nicht unterschätzt werden, da sie einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg des gesamten Projektes haben können. Unterschiede im Arbeitsstil, in den Wertvorstellungen und den Kommunikationsregeln sowie in den Denk- und Verhaltensweisen können für jedes einzelne Mitglied des Teams zum Problem werden. Dabei birgt das ausreichende oder nichtausreichende Beherrschen der jeweils festgelegten Arbeitssprache mit das höchste Konfliktpotenzial2. Das Ziel dieses Beitrages ist es, die Erfolgsparameter für das Gelingen eines interkulturellen Projektteams zu benennen und Handlungsempfehlungen aufzuzeigen.

Erfolgsparameter für das Gelingen
interkulturellen Teamworkings

Generelle Erfolgsparameter

Für die Identifikation der Problemfelder ist die Zusammensetzung des Teams relevant. Hierbei ist festzustellen, ob tatsächlich ein multikulturelles Team vorliegt oder ob es innerhalb der Gruppe zu einer bestimmten Kulturdominanz3 gekommen ist.

Schon vor Beginn der eigentlichen Projekt-Teamarbeit kommt der Auswahl der Teammitglieder eine Schlüsselrolle zu; dabei sollte die individuelle Sprachkompetenz ein wesentliches Auswahlkriterium sein. Hierbei sollten die Mitglieder möglichst nicht weit auseinander liegen. Nur so ist eine effiziente und effektive Arbeit im Team möglich. Wichtig ist weiterhin, dass nach Möglichkeit ein kulturelles Gleichgewicht geschaffen wird, so dass eine einseitige Dominanz gemindert wird.

Die Auswahl des Teamleiters ist ebenfalls ein wichtiger Faktor: Dieser sollte ein gutes Einfühlungsvermögen für die kulturellen Unterschiede in der Gruppe aufweisen. Teamleiter, die bereits praktische Erfahrungen im Umgang mit anderen Kulturen gesammelt haben, vermögen oft die spannungsgeladenen Konfliktsituationen zu verstehen, um sie auch anschliessend mit einem kulturell akzeptierten Verhalten zu lösen. Dies gilt nicht nur zur Vermeidung des „Gesichtsverlustes“ und der Beibehaltung von Harmoniewerten die besonders im asiatischen Raum das Kommunikationsverhalten dominieren. Selbst im individualistisch geprägten Europa mit einer verbreiteten Feedbackkultur bestimmt der Ton die Musik. Teamleiter müssen mit den sprachlich-semantischen Feinheiten vertraut sein. Sie müssen die Botschaft kulturgerecht kommunizieren. Daher ist es für einen deutschen Teamleiter in England sinvoller, Kritik im Sinne des weichen und höflichen „critisism“ zu üben, anstatt die direktere Form der „critique“ zu nutzen. Um diese Fähigkeiten zu erlernen sind interkulturelle Trainings meist eine sinvolle Investition.

Ferner sollte geprüft werden, ob für die Funktion des Teamleiters ein Mitarbeiter aus der Zentrale eingesetzt wird, da dies von Gruppenmitgliedern aus Niederlassungen als ein ethno-zentristischer4 Akt interpretiert werden kann. Zu beachten ist auch, dass in manchen Ländern wie Japan oder Deutschland ein für die jeweilige Aufgabe exzellentes Fachwissen notwendig ist, um den Respekt und die Akzeptanz der anderen Teammitglieder zu erlangen.

Notwendig ist es, eine gemeinsame Teamkultur zu etablieren. Zu berücksichtigen sind dabei die Wünsche und Erwartungen des Einzelnen an die Gruppe: Die Stärken und Schwächen jedes Mitgliedes, basierend auf dem jeweilig verschiedenen kulturellen Hintergrund, sollten Beachtung finden. Hierbei gilt es auch zu verstehen, dass die Zusammenarbeit durch die Kommunikation und das Erzielen der Arbeitsergebnisse geprägt wird. Da der Informationsaustausch in Teams besonders wichtig für die Zielerreichung ist, ist es notwendig, sowohl den Informationsfluss zu steuern, als auch dem Kommunikationsbedarf der Teammitglieder gerecht zu werden. So ist zum Beispiel der Bedarf an Kommunikation über die eigentliche Information hinaus (Metakommunikation) in der indischen Kultur sehr stark ausgeprägt und dient u. a. der Beziehungspflege sowie dem Ausdruck der gegenseitigen Annerkennung.

In interkulturell besetzten Teams muss davon ausgegangen werden, dass Probleme bei der praktischen Ausübung der Arbeitssprache auftreten. Das bedeutet, dass eventuell Übersetzung oder gar Sprachwechsel angeboten werden muss; nur so kann vermieden werden, dass einzelne Mitglieder aus dem aktiven Vorbereitungs- und Arbeitsprozess herausfallen. Innerhalb des Teams ist eine gleichberechtigte, gleichwertige Kommunikationsbeteiligung aller Mitglieder unerlässlich. Dem Teamleiter fällt hierbei die Aufgabe zu, den Balanceakt zu managen, einerseits die kulturellen Gewohnheiten anzuerkennen und andererseits die Projektzielerreichung im Auge zu behalten. In der Praxis bewähren sich hier moderierte Teammeetings. Jedes Teammitglied hat den gleichen Anteil an Redezeit und trägt zum gemeinsamen Wissensaustausch bei. Kommt es zu Übertretungen der Redezeit, kann das Teammitglied gebeten werden, seinen Punkt als Stichwort zu benennen. Der Teamleiter entscheidet dann über Priorität sowie Relevanz und spricht ggf. unter vier Augen mit dem Teammitglied nach dem Meeting. Prinzipiell muss jeder Einzelne in der Lage sein, sowohl inhaltlich als auch hinsichtlich der Gestaltung der Kommunikationssituation mitzuwirken. Deshalb sollte auch kein Teammitglied als Sprachvermittler fungieren; diese Person würde kaum in der Lage sein, gleichzeitig ihre eigenen Interessen und Anliegen einzubringen.5 Im Sinne der Teamentwicklung ist es daher auch sinnvoll, Rollen und Verantwortung zeitlich begrenzt rotieren zu lassen. So kann z. B. die Verantwortung zur Moderation von Teammeetings rotierend von jedem Teammitglied ausgeübt werden. Das stärkt sowohl die eigene Kompetenz als auch die Anwendung und Durchsetzung der Teamkommunikationsregeln.

Was sind die Hauptansatzpunkte zur Steigerung der Erfolgsaussichten eines interkulturellen Teams?

Ein Kernelement dabei ist die Berücksichtigung und Achtung des jeweiligen kulturellen Hintergrunds der einzelnen Mitglieder. Die meisten Probleme in interkulturellen Projektteams basieren nicht auf dem Vorhandensein kultureller Unterschiede, sondern auf deren mangelhafter Berücksichtigung6. In südeuropäischen Ländern ist es teilweise üblich, dass Mitarbeiter über die Mittagszeit länger vom Arbeitsplatz fernbleiben und am frühen Nachmittag wieder zur Arbeit zurückkehren. Die Berücksichtigung dieser Geflogenheiten ist nicht nur wichtig für die Arbeitsplanung des Teams, sondern auch bezüglich dessen Erreichbarkeit für virtuelle Teammitglieder, die in anderen Geographien und Zeitzonen einem anderen Arbeitsrythmus nachgehen. Wichtig ist vor allem, dass der einzelne Mitarbeiter kulturelle Sensibilität entwickelt und diese auch zeigt. Hierzu muss allerdings eine generelle Offenheit gegenüber anderen Kulturen vorhanden sein; nur so lässt sich das für den Erfolg des Teams notwendige Vertrauen aufbauen.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Verteilung des kulturellen Einflusses innerhalb des Teams. Diese kulturelle Einflussverteilung sollte ausgeglichen sein, da bei kultureller Dominanz der Verlust der positiven Effekte der interkulturellen Teamarbeit droht. Die Teammitglieder aus anderen Kulturen, den dann devoten Kulturen, werden nicht mehr in der Lage sein, ihre Ideen und Ansätze durchzusetzen. Besonders eine Einflussverteilung zu Gunsten von Teammitgliedern aus den oftmals größeren Zentralen der Muttergesellschaften kann sich nachhaltig negativ auf die Produktivität innerhalb der Gruppe auswirken.7

Um trotz der eventuellen geographischen Zerstreutheit des Teams zu einer für alle Mitglieder verlässlichen Routine zu kommen, ist es unerlässlich, eine explizite Abfolge von Gruppenmeetings zu planen. Hierbei ist es wichtig, auf eine ausgewogene Mischung aus persönlichen Treffen und den Kontakt über moderne Kommunikationsmittel zu achten. Die Nutzung von Telefon, Chat, Webkonferenz und E-Mail ist üblicherweise für den täglichen Ablauf unabdingbar, doch sollte niemals aufgrund von Kostengesichtspunkten auf persönliche „Face-to-Face-Treffen“ verzichtet werden.

Kultur als Erfolgsparameter
interkultureller Teams

Anhand der vorangegangenen Darstellungen wird deutlich, welche essenzielle Rolle die Berücksichtigung des Faktors „Kultur“ bei dem Aufbau eines interkulturellen Projektteams hat. Im Nachfolgenden soll deshalb eine genauere Betrachtung dieses Faktors erfolgen.

Der Begriff der Kultur

Seinen Ursprung hat der Begriff „Kultur“ im Griechischen, wo er sich auf die Kultivierung und die Urbarmachung von Boden in der Landwirtschaft bezog. Heute kann Kultur, interpretiert als die Summe der geteilten Werte innerhalb einer Gesellschaft, als ein Teilbereich der nicht beeinflussbaren Umwelt verstanden werden. Diese gesellschaftlichen Werte sind individuell verinnerlicht und handlungsleitend.8

Im Folgenden soll auf den Kulturbegriff nach Geert Hofstede Bezug genommen werden. Demnach ist zwischen Kultur im engeren Sinne (Ebene der Zivilisation, musische und geistige Prägung) und der sog. „Kultur Zwei“ zu differenzieren. „Kultur Zwei“ – welche die Basis für Hofstedes empirische Untersuchungen bildete – umfasst die „kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe von einer anderen unterscheidet“.

Kulturdimensionen nach Hofstede9

Im Folgenden sollen die fünf Ausprägungen der „Kultur Zwei“ näher dargestellt werden. Die Kulturdimensionen werden hier zur Veranschaulichung direkt auf die Arbeit in interkulturellen Teams bezogen.

Machtdistanz

Der Begriff der Machtdistanz beschreibt die soziale Distanz, die zwischen einem Teammitglied und dem Teamleiter besteht. Die Analyse der Machtdistanz ergibt den Grad der Abhängigkeit von Beziehungen. Innerhalb von Kulturen mit geringer Machtdistanz ist das Abhängigkeitsverhältnis zwischen Teammitglied und Teamleiter begrenzt, und es wird ein eher beratender Stil des Teamleiters bevorzugt. Damit ist die soziale Distanz auch eher gering, d. h. für das Teammitglied ist der Teamleiter immer ansprechbar und es ist ihm möglich, diesem zu widersprechen.

In Ländern mit großer Machtdistanz ist eine große Abhängigkeit des Teammitglieds von seinem Teamleiter festzustellen. Die Teammitglieder akzeptieren diese Abhängigkeit – was zu einem autokratischen oder patriarchalischen Teamleiter führt – oder lehnen sie völlig ab. Machtdistanz kann also definiert werden als das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mäch-tigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist. Reibungspunkte in den kulturellen Ausprägungen sind etwa, dass Teammitglieder mit gering ausgeprägter Machtdistanz eher erwarten, bei der Entscheidungsfindung Teil zu haben. Hingegen erwarten Teammitglieder mit stark ausgeprägter Machtdistanz Vorgaben zu erhalten, wobei der ideale Vorgesetzte ein „wohlwollender Autokrat oder gütiger Vater“10 ist.

Individualismus / Kollektivismus

Diese Dimension wird hauptsächlich durch die Rolle des Individuums gegenüber der Rolle der gesamten Gruppe determiniert. Teams, in denen das Interesse des Einzelnen den Interessen der Gruppe untergeordnet ist, können als „vom Kollektivismus geprägt“ bezeichnet werden. Teams, in denen das Interesse des Einzelnen Vorrang vor den Interessen der Gruppe hat, können als „vom Individualismus geprägt“ betrachtet werden. Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen Bindungen zwischen Menschen locker sind; man erwartet von jedem, dass er für sich selbst sorgt. Der Kollektivismus hingegen beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen11 integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen.

Für Teammitglieder aus vom Kollektivismus geprägten Kulturen wurde eher eine Fokussierung auf Fortbildungsmöglichkeiten, auf gute Arbeitsbedingungen und die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten auch zur Geltung zu bringen, festgestellt. In der Regel stehen Individualismusindex und Machtdistanzindex in negativer Beziehung; viele Länder, die beim Macht-distanzindex einen hohen Wert aufweisen, weisen einen niedrigen Wert beim Individualismus auf und umgekehrt. Dieser Sachverhalt lässt sich daran verdeutlichen, dass Kulturen, in denen die Menschen von Wir-Gruppen abhängig sind, normalerweise auch von Autokraten bestimmt werden. Das Zusammenleben in kollektivistischer und hierachischer Struktur ist z. B. in Indien zu erkennen. Das Kastenwesen trennt strikt und klassifiziert Menschengruppen, die oftmals in Ihrer Familienstruktur von seniorigen Oberhäuptern geführt werden. Diese Gruppendynamik und die gewohnte Form der Kommunikation in hierachischen Ebenen hat auch einen prägenden Einfluss, wie Teammitglieder miteinander agieren. So ist es für Europäer oft gewöhnungsbedüftig, mit -einer kleinen Gruppe von beispielsweise indischen Kollegen zu sprechen, wenn man doch eigentlich nur einen zum Meeting eingeladen hatte.

Maskulinität / Femininität

Bei dieser Dimension geht es darum, ob Bestimmtheit, also Maskulinität, oder Bescheidenheit, Femininität, im Verhalten betont ist. Teammitglieder aus maskulinen Kulturen messen Punkten wie Einkommen, beruflichen Herausforderungen und beruflichen Erfolgen eine eher höhere Bedeutung zu. Teammitglieder aus feminin geprägten Kulturen legen Wert auf ein gutes Verhältnis zum Vorgesetzten, eine reibungslose Zusammenarbeit mit den anderen Teammitgliedern und einen sicheren Arbeitsplatz. Maskulinität kennzeichnet eine Gesellschaft, in der die Rollen der Geschlechter klar gegeneinander abgegrenzt sind: Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein, Frauen müssen bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen. Femininität kennzeichnet eine Gesellschaft, in der sich die Rollen der Geschlechter überschneiden: sowohl Frauen als auch Männer sollten bescheiden und feinfühlig sein und Wert auf Lebensqualität legen.

Die Unterschiede zwischen beiden Kulturen lassen sich wie folgt verdeutlichen: Das von der Maskulinität geprägte Teammitglied würde sagen: „Ich lebe, um zu arbeiten.“ Das von der Femininität geprägte Teammitglied würde sagen: „Ich arbeite, um zu leben.“ Teamleiter in femininen Kulturen verlassen sich auf ihr „Bauchgefühl“ und streben nach dem Kompromiss, wohingegen in maskulinen Kulturen von ihnen erwartet wird, zielstrebig und bestimmt zu sein. So ist es für eine Frau im arabischen Kulturkreis denkbar schwer, auf „Augenhöhe“ – wie ein Mann – wahrgenommen zu werden. Im Gegensatz dazu werden in Gesellschaften, die femininer geprägt sind, wie z. B. in Skandinavien, Männer und Frauen als gleichberechtigt betrachtet, wobei die Interpretation als „feminin“ oftmals davon abgeleitet wird, dass auch Männer Aufgaben übernehmen, die in anderen Kulturen den Frauen per Definition zugeschrieben waren. Daher muss sich jeder selbst die Frage beantworten, ob männliche Krankenpfleger oder aber treu sorgende Väter wirklich „feminin“ sind.

Unsicherheitsvermeidung

Unter Unsicherheitsvermeidung kann der Grad, in dem Personen aus einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen, verstanden werden. Teammitglieder können darauf mit Nervosität oder dem Verlangen nach festen Regeln und Vorschriften reagieren. Die Teammitglieder aus Kulturen, bei denen Hofstede einen stärker ausgeprägten Unsicherheitsvermeidungsindex ermittelte, wirken auf andere häufig unruhig, emotional, aggressiv und aktiv, während sie in Kulturen mit einem schwach ausgeprägten Unsicherheitsvermeidungsindex eher einen ruhigen, gelassenen, etwas trägen oder sogar faulen Eindruck vermitteln.

Im Allgemeinen versuchen Teammitglieder, die einer stärker ausgeprägten Unsicherheitsvermeidung anhängen, die Ungewissheit zu reduzieren. Dies impliziert, dass unsicherheitsvermeidende Teammitglieder versuchen, in ihren Projekten Strukturen zu schaffen, wobei Ergebnisse klar interpretierbar und vorhersehbar sind. Ein Zeichen dafür ist, dass es in Teams mit starker Neigung zur Unsicherheitsvermeidung zahlreiche Formalitäten gibt, welche Rechte und Pflichten festlegen – zusätzlich zu zahlreichen internen Regeln, die den Arbeitsablauf bestimmen. Diese kulturelle Haltung ist u. a. in der Art und Weise der Vertragsgestaltung in Europa und den USA zu erkennen. Alles was schriftlich geregelt und dokumentiert werden kann, wird zumeist schuldrechtlich geregelt. Die Vorhersehbarkeit und gleichartige Interpretierbarkeit von Ereignissen mag hierdurch verständlich geregelt sein. Die dadurch geschaffene Form der gegenseitigen Transparenz gilt als akzeptierte Form der Unsicherheitsvermeidung. Anders verhält es sich jedoch in China. Gemeinsam, also kollektiv ein Ziel zu verfolgen, und das Vertrauen in die handelnden Personen selbst gelten als Mittel, mit Unsicherheit umzugehen. Denn den „Lauf der Dinge“ vermag der Einzelne nicht aufzuhalten. Daher erscheinen aktive Lösungsstrategien zum Zeitpunkt des Geschehens sinnvoller als die Vorbereitungen auf etwas Ungewisses.

Langzeitorientierung

Die Dimension der Langzeitorientierung beschreibt, in welchem Ausmaß in einer Kultur langfristiges Denken wertgeschätzt wird. Teammitglieder mit starker Langzeitorientierung zeichnen sich durch eine beharrliche, stark zielgerichtete Arbeitsweise aus, jedoch werden oftmals Ergebnisse nur langsam erreicht. In Teams mit einem großen Anteil an langzeitorientierten Mitgliedern entstehen nach Hofstede sehr stabile und verbindliche soziale Gefüge über einen langen Zeitraum hinweg. Teammitglieder mit wenig ausgeprägter Langzeitorientierung sind eher gegenwartsorientiert und arbeiten auf rasche Ergebniserzielung hin. In Teams mit hohem Anteil solcher Mitglieder vollziehen sich soziale Veränderungen nach Hofstede sehr leicht, die entstehenden sozialen Verhältnisse sind allerdings entsprechend instabil und unverbindlich. In der Praxis ist der Projektleiter im europäischen Kulturumfeld an einem stabilen Team interessiert, das der Zielerfüllung dient. Dennoch ist die Tendenz zu erkennen, dass das Projektgeschäft an sich in der operativen Planung zunehmend an der Kurzfristperspektive ausgerichtet wird. Dies gilt besonders für börsennotierte Unternehmen, von denen quartalsweise finanzielle Erfolge erwartet werden.

Schlussfolgerungen

Die von Hofstede aufgezeigten Kulturdimensionen machen deutlich, dass die Kultur des Herkunftslandes des jeweiligen Mitglieds ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein kann. Jedoch sollten die Kulturdimensionen nicht als alleiniger Maßstab zur Vorhersage des Verhaltens einzelner Mitglieder aus anderen Kulturkreisen gesehen werden. Hofstede selbst warnt in diesem Zusammenhang vor der Bildung von Stereotypen. Kulturelle Differenzen bleiben trotz deren Analyse bestehen: Sie werden durch die interkulturelle Betrachtung nur bewusst gemacht.

Ferner sei darauf hingewiesen, dass Hofstede in seiner Analyse nur die von ihm erdachte „Kultur Zwei“ beleuchtete. In erster Linie macht jedoch die „Kultur Eins“ den Charakter eines Menschen aus, welcher nicht verallgemeinert werden kann. Aus diesem Grund ist eine abschließende, allgemeingültige Handlungsempfehlung bezüglich interkultureller Projektarbeit nicht möglich. Es können jedoch die menschlichen Eigenschaften festgestellt werden, die einen idealen interkulturellen Teamplayer ausmachen. Als sehr wichtige Eigenschaften  für Mitarbeiter in interkulturellen Teamsituationen gelten Empathie, Ausdauer und Leistungsbereitschaft, Toleranz und Offenheit sowie eine ausgeprägte Kontaktfreudigkeit. Deshalb bedarf es in erster Linie einer bedachten Auswahl der Teammitglieder, um die Potenziale der interkulturellen Teams auszuschöpfen.

Die folgenden drei Faktoren stellen die wesentlichen Triebfedern dar:

1.
Interkulturelle Trainings in Vorbereitung auf erfolgeiches, interkulturelles Führen.

2.
Anwendung unterschiedlicher und adaptierter Führungsstile.

3.
Bewusste Steuerung kultureller Heterogenität zur Steigerung der Innovationskraft.

Die Relevanz dieser drei Faktoren für die Anwendung in der Managementpraxis wird besonders deutlich im Zusammenhang mit der Studie zu interkultureller Führung im Projektteam „360° ELECTRIC“ bei der BMW Group. In Anlehnung an die beschriebenen Kulturdimensionen von Hofstede wurden in der Studie Kulturdimensionen in geographische Cluster unterteilt. Das Erlangen von interkulturellen Kompetenzen wird als Voraussetzung beschrieben, anschließend kulturadaptierte Führungsstile erfolgreich anzuwenden. Die hieraus resultierenden Herausforderungen in der Managementpraxis stehen besonders im Zusammenhang mit der Priorisierung und der Durchführung von Projekten. Daher ist der bewusste Einsatz von interkulturellen Kompetenzen unabdingbar für eine erfolgreiche interkulturelle Projektarbeit.

Anmerkungen:

1  Vgl. Von der Oelsnitz (2006), S. 149.
2 Vgl. Lauring, (2008) S.345.
3 Vgl. Tamir (1996), S. 200
4 Ethnozentrismus meint, dass Schlüsselpositionen in erster Linie durch Mitarbeiter aus dem Land der Mutterge-sellschaft besetzt werden, da diese für fähiger erachtet werden (vgl. Perlitz (2000), S. 137).
5 Vgl. Otten (2002), S. 7 – 10.
6 Vgl. Bachmann/Wolf (2007), S.1051
7 Vgl. Holtbrügge / Puck (2003), S. 48.
8 Vgl. Perlitz (2000), S. 279
9 Vgl. Hofstede (2001), S. 4 – 197.
10 Ebenda S. 48.
11 „Wir-Gruppen“ sind Gruppen in vom Kollektivismus geprägten Gesellschaften. Diese „Wir-Gruppe“ betrach-ten andere Gruppen als „Sie-Gruppen“. Die „Wir-Gruppe“ bildet eine Hauptquelle der Identität (Vgl. Hofstede (2001), S. 65).
12 Vgl. z.B. Hofstede (2001), S. 376.
13 Vgl. Von der Oelsnitz (2006), S. 144; 149.
14 Vgl. Tannert / Schimmelpfennig / Jenewein (2013), S. 70
15 Vgl. Bachmann / Wolf (2007), S. 1051
16 Vgl. Gassmann (2001), S. 93
17 Vgl. Tannert / Schimmelpfennig / Jenewein (2013), S. 63-69

Literatur:

Bachmann, A., & Wolf, J. (2007). Führung multikultureller Teams : Eine Konzeptualisierung und empi-rische Analyse der Notwendigkeit unterschiedlicher Führungsstile. In: Zeitschrift Für Betriebswirt-schaft, 77(10), 1035-1064. doi:10.1007/s11573-007-0319-6

Brinkmann, U., & van Weerdenburg, O. (2014). Intercultural readiness : Four competences for work-ing across cultures, Palgrave Macmillan.

Gassmann, O. (2001). Multicultural teams: Increasing creativity and innovation by diversity. In: Crea-tivity and Innovation Management, 10(2), 88-95. doi:10.1111/1467-8691.00206

Hofstede, Geert (2001): Lokales Denken, Globales Handeln. Interkulturelle

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Holtbrügge, Dirk / Puck, Jonas F. (2003) : Interkulturelle Teams – Chancen, Risiken und Erfolgsfakto-ren.  Iin: Personalmanagement, Heft 8, 2003, S. 46-49.

Lauring, J. (2008). Rethinking social identity theory in international encounters: Language use as a ne-gotiated object for identity making. In: International Journal of Cross Cultural Management, 8(3), 343-361. doi:10.1177/1470595808096673

Otten, Matthias (2002): Teamentwicklung in interkulturellen Arbeitsgruppen.In: Organisationsentwick-lung, Heft 4, 2000, S. 26-29

Perlitz, Manfred (2000): Internationales Management, 4. Auflage, Stuttgart 2000.

Tamir, Y. (1996). A note on multiculturalism and cultural dominance. In: Proceedings of the Annual Meeting (American Society of International Law), 90, 200-206.

Tannert, W., Schimmelpfennig, C., & Jenewein, W. (2013 ) . Interkulturelle Projektarbeit — leadership challenge vor der marketing challenge. In: Marketing Review St.Gallen, 30(5), 60-71. doi:10.1365/s11621-013-0278-y

von der Oelsnitz, D. (2006). Kulturelle Heterogenität — Leitlinien der Teamführung im interkulturellen Kontext. In: Zeitschrift Für Management, 1(2), 142-166. doi:10.1007/s12354-006-0009-2

Autoren:

  • Prof. Dr. Markus H. Dahm

    Prof. Dr. Markus H. Dahm ist Strategie-, Prozess- und Organisationsberater bei IBM Global Business Services, Hamburg, Honorarprofessor an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Gastdozent an der privaten Universität Witten/Herdecke. Er ist Autor zahlreicher wissenschaftlicher Texte und Fachbücher. Foto: Appelhans, Witten

  • Lars Gottschling

    Lars Gottschling arbeitet bei der Danske Bank in Kopenhagen. Aufgrund  seiner Tätigkeit dort als Projektleiter und als Transformationsberater bei IBM Global Business Service    verfügt er über umfängliche internationale Projekterfahrungen. An der FOM Hochschule für Oekonomie und Management in Hamburg lehrt er als Gastdozent die Fächer International Project Management und Innovation Management. Foto: privat