Die Ex-Post-Betrachtung innovativer Projekte (II)

Eine nachträgliche Projektbetrachtung ist für viele Unternehmen nur Selbstzweck. Erkenntnisse
nutzt man kaum zur Verbesserung künftiger Vorhaben. Dieser Beitrag geht der Frage nach, wie eine systematische Ex-Post-Betrachtung innovativer Projekte durchgeführt werden kann. Im Teil 1 (AKADEMIE, Heft 2-2014, S. 41 ff.) wurden der Abschluss eines Projekts und die Ziele sowie die Vor- und Nachteile einer Ex-Post-Betrachtung vor dem Hintergrund innovativer Projektbesonderheiten vorgestellt. Teil 2 gibt abschließend praktische Gestaltungshinweise für eine strukturierte Ex-Post-Betrachtung.

4 Gestaltungshinweise für eine systematische Ex-Post-Betrachtung innovativer Projekte

Als Einstieg in eine systematische Ex-Post-Betrachtung innovativer Projekte bieten sich Post-Project-Reviews ausgewählter Projekte an. Sie sind mit einem verhältnismäßig geringen Aufwand durchzuführen und eignen sich daher auch für kleine und mittlere Unternehmen und Organisationen, die bisher auf Ex- Post-Betrachtungen verzichtet haben. Über die geeignete Durchführung eines solchen Reviews gibt es diverse Untersuchungen (vgl. z. B. Collier et al., 1996; Koners/Goffin, 2007; Hayes et al., 2011). Nachfolgend wird, basierend auf den Kernaussagen dieser Untersuchungen, eine für möglichst viele Projekte anwendbare Vorgehensweise für die Durchführung von Post- Project-Reviews bei innovativen Projekten vorgeschlagen. Es muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass eine allgemeingültige Anwendbarkeit zwar wünschenswert, aber aufgrund der gegebenen Heterogenität von Branchen, Unternehmen und Projekten nicht zu realisieren ist. Es werden daher im Folgenden Empfehlungen für die Ausgestaltung bestimmter Punkte des Reviews gegeben. Wie die Ausgestaltung in der Praxis dann aber tatsächlich vorgenommen wird, ist vom jeweiligen Einzelfall abhängig zu machen. Ein Post-Project-Review wird in der Regel in Form eines Workshops oder einer Abschlussbesprechung durchgeführt. Unter der Berücksichtigung der Tatsache, dass dieser Workshop vorbereitet und ausgewertet werden sollte, ergeben sich für den Ablauf eines Reviews die Hauptphasen „Vorbereitung des Reviews“, „Durchführung des Workshops“ und „Veröffentlichung der Ergebnisse“.

Vorbereitung des Reviews
In dieser Phase sollten alle für das Review wichtigen Informationen zusammengetragen werden. Diese beinhalten sowohl objektive und messbare Kriterien (wie z. B. Ergebnis, Kosten und Dauer des Projekts) als auch subjektive Meinungen und Erfahrungen der Projektbeteiligten. Dabei stellt sich einmal mehr die Frage nach dem optimalen Zeitpunkt eines Reviews. Dieser hängt nicht zuletzt maßgeblich davon ab, ob das Unternehmen eher an einer Aussage zum wirtschaftlichen Erfolg des Projekts oder an Erkenntnissen über den Projektablauf interessiert ist. Auch um den Aufwand der nachträglichen Betrachtung bei kleineren Projekten in Grenzen zu halten, wird ein Vorgehen auf Basis eines Reviewmodells von Lilly/Porter (2003) vorgeschlagen (vgl. Abb. 3, S. 72). Danach werden ein erstes Review direkt nach der Markteinführung und ein zweites etwa sechs bis zwölf Monate nach der Markteinführung vorgenommen. Bei kleineren Projekten könnte dieses zweite Review entfallen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Evaluation kleiner Projekte mit vertretbarem Aufwand erfolgt, weil nur wenig Daten ermittelt werden müssen und dennoch eine Aussage über den Projektablauf getätigt werden kann. Bei größeren Projekten, die erhöhten Aufwand rechtfertigen, kann so die Erfolgswirksamkeit der Innovation zusätzlich ermittelt werden.
Collier et al. (1996) und Hayes et al. (2011) schlagen vor, die Erfahrungen der Projektbeteiligten im Vorfeld durch eine elektronische oder telefonische Umfrage zu ermitteln. Auf diese Weise können auch Projektbeteiligte befragt werden, die aus unterschiedlichen Gründen nicht am Workshop teilnehmen. Man kann es hingegen auch offen lassen, wie eine solche Umfrage genau erfolgen sollte und ob die Ergebnisse vor dem Review aufbereitet werden oder ob nur Denkanstöße für das eigentliche Review gegeben werden sollen. In jedem Fall dient die Sammlung von Informationen dazu, die richtigen Schwerpunkte während der Durchführung des Reviews setzen zu können. Ein weiterer Gesichtspunkt bei der Vorbereitung eines Post-Project-Previews ist die Auswahl der Teilnehmer. Hier besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Teilnehmer des Reviews aus den Mitgliedern des Kernprojektteams bestehen sollten. Abweichend davon ist es unter Umständen auch sinnvoll, den Teilnehmerkreis so weit wie möglich zu fassen und direkt nach Projektabschluss zunächst ein großes Treffen aller Projektbeteiligten abzuhalten, um später in einem kleinen Kreis die Ergebnisse dieses Treffens intensiv zu diskutieren. Die dritte wesentliche Aufgabe während der Vorbereitungsphase ist die Auswahl eines Moderators. Dieser sollte in der Lage sein, eine konstruktive Gesprächsatmosphäre herstellen zu können und die Diskussionen anzuleiten. In diesem Punkt besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass ein solcher Moderator nicht Teil des Projektteams sein sollte, um seine Unabhängigkeit gewährleisten zu können. Die Vorbereitung des Reviews sollte durch den Projektleiter und den Moderator gemeinsam erfolgen.

Durchführung des Workshops
Der Workshop, als Kern des Reviewprozesses, sollte in einer ruhigen Atmosphäre abgehalten werden und den Teilnehmern ein Umfeld bieten, in dem sie sich sicher fühlen. Auf diese Weise werden die Teilnehmer zu ehrlichen Rückmeldungen und sachlicher Kritik ermutigt und die Objektivität der Ergebnisse wird verbessert. Für die optimale Dauer des Workshops kann keine allgemeingültige Empfehlung abgegeben werden, da diese immer abhängig vom Umfang und der Schwierigkeit des Projekts ist. Die Dauer kann von wenigen Stunden bis hin zu mehreren Tagen reichen. Üblicherweise beginnt ein Review mit einer Reflektion des Projektablaufs vom Projektbeginn bis zum Projektabschluss. Dies dient dazu, den Teilnehmern die wesentlichen Eckpunkte des Projekts in Erinnerung zu rufen und das Review zu strukturieren. In einem nächsten Schritt werden die Projektbeteiligten dazu aufgefordert, den Ablauf des Projekts zu bewerten. Dabei sollen positive und negative Erfahrungen genannt werden, um Erkenntnisse über besondere Stärken und Schwächen oder bestimmte zentrale Ereignisse im Projektablauf zu gewinnen. Sind diese identifiziert, ist es Aufgabe der Reviewteilnehmer, durch kritische Analyse die Gründe für besonders gut ausgefallene Projektphasen oder Schwierigkeiten im Projektablauf herauszuarbeiten. Die Frage, ob gut funktionierende Ansätze noch weiter verbessert und Schwierigkeiten in Zukunft verringert oder vermieden werden können, sollte dabei immer im Vordergrund stehen. Im Anschluss daran sollten die Ergebnisse dann priorisiert und aufbereitet werden, um daraus zum Abschluss des Reviews Handlungsempfehlungen für zukünftige Projekte ableiten zu können. Veröffentlichung der Ergebnisse Nach Beendigung des Reviews sollten die Ergebnisse im Unternehmen kommuniziert werden, um so das im Projekt erworbene Wissen außerhalb der Projektumgebung weiterzugeben. Dies kann auf verschiedene Arten geschehen. Eine häufig verwendete Variante ist die unternehmensinterne Veröffentlichung durch einen Projektbericht. Die Wirksamkeit eines solchen Berichts ist jedoch umstritten. Häufig werden derartige Berichte nach ihrer Erstellung überhaupt nicht weiter betrachtet oder verwendet. Eine andere, vielversprechendere Möglichkeit der Ergebnisveröffentlichung besteht darin, die Ergebnisse anderen Projektleitern und Führungskräften des Unternehmens zu präsentieren. Auf diese Weise ist eine Streuung der Erkenntnisse ebenso gewährleistet wie ein direkter Informationsaustausch.

5 Fazit

Im vorliegenden Beitrag wurde die nachträgliche Betrachtung innovativer Projekte untersucht. Aufgrund des geringen Einsatzes in der Praxis liegt der Verdacht nahe, dass die Durchführung einer nachträglichen Projektbetrachtung mehr Nach- als Vorteile für ein Unternehmen mit sich bringt. Die untersuchten Studien lassen jedoch das Gegenteil vermuten. Richtig angewendet, unterstützt die nachträgliche Projektbetrachtung das Lernen in der Organisation und vermehrt so das Wissen des Unternehmens, das dazu beitragen kann, im innovativen Umfeld (weiterhin) bestehen zu können. Der geringe Einsatz von nachträglicher Projektbetrachtung in der Praxis scheint seine Ursache eher in der Annahme zu haben, dass die in eine solche Betrachtung investierten Ressourcen verschwendet wären. Dies ist tatsächlich leider oft genug der Fall, da die Ergebnisse nachträglicher Projektbetrachtung nicht kommuniziert werden und somit keinen Nutzen aufweisen. Projektbeteiligte, die einen solchen Umgang mit ihren Arbeitsergebnissen erlebt haben, sind wenig motiviert, zukünftig großen Aufwand für die Durchführung einer Ex-Post-Analyse zu betreiben. Somit wird die nachträgliche Projektbetrachtung immer seltener und nachlässiger angewandt, weil sie in den Augen der Beteiligten keinen Nutzen stiftet. Diesen Teufelskreis gilt es zu durchbrechen. Daher wurden im letzten Kapitel Gestaltungsmöglichkeiten ausgearbeitet, mit deren Hilfe Unternehmen eine systematisierte Ex-Post-Betrachtung von Projekten etablieren können. Unternehmensleitung und Controlling können und sollten diesen Prozess aktiv unterstützen, um die erfolgreiche Einführung zu gewährleisten.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Vorteile einer nachträglichen Betrachtung von Innovationsprojekten gegenüber den Nachteilen deutlich zu überwiegen scheinen. Es wurden jedoch keine empirischen Studien gefunden, die einen Zusammenhang zwischen Art und Umfang der Ex-Post-Evaluierung innovativer Projekte sowie dem unternehmerischen Erfolg nachweisen konnten. Auch die Erfolgswirksamkeit des vorgestellten Modells ist noch nicht zweifelsfrei erwiesen, wenngleich positive Rückmeldungen in der Praxis erfolgten. Somit besteht Bedarf an empirischen Studien, um die im Rahmen dieser Untersuchung entstandene Hypothese, dass sich eine systematische, nachträgliche Projektbetrachtung positiv auf die Innovationstätigkeit und den langfristigen Unternehmenserfolg auswirkt, zu bestätigen oder gegebenenfalls zu widerlegen.

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