Die Ex-Post-Betrachtung innovativer Projekte (Teil I)

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Für viele Unternehmen ist die nachträgliche Projektbetrachtung nur Selbstzweck und Erkenntnisse werden selten zur Verbesserung zukünftiger Projekte genutzt. Hier setzt dieser Beitrag an. Er geht der Frage nach, wie eine systematische Ex-Post-Betrachtung insbesondere innovativer Projekte durchgeführt werden kann. Zunächst wird grundlegend der Abschluss eines Projekts kurz vorgestellt. Darauf aufbauend werden die Ziele sowie die Vor- und Nachteile einer Ex-Post-Betrachtung vor dem Hintergrund innovativer Projektbesonderheiten untersucht. Abschließend gilt es, praktische Gestaltungshinweise für eine strukturierte Ex-Post-Betrachtung von Innovationsprojekten zu geben.

1. Kennzeichen innovativer Projekte

Um dauerhaft im Wettbewerb bestehen zu können, sind Innovationen für viele Unternehmen eine wichtige Voraussetzung. Unter einer Innovation versteht man ein neues Produkt oder Verfahren, das innerhalb eines Unternehmens erstmalig eingeführt wird – entweder durch Veräußerung am Markt oder Nutzung im eigenen Betrieb (vgl. Littkemann, 2005, S. 8 ff.). Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive zeichnen Innovationen v. a. folgende Kriterien aus:

  • Innovationen sind Investitionen. Sie sind anfangs mit erheblichen Ausgaben verbunden, die in Erwartung künftiger Einnahmen getätigt werden.
  • Sie sind immateriell, weil nicht auf ein physisch begreifbares Investitionsobjekt zurückführbar.
  • Der Zeithorizont der Einnahmeerwartung ist in der Regel weit gespannt. Es kann zu Rückschlägen und Fehlversuchen kommen. Zwischen getätigten Ausgaben und erwarteten Einnahmen können Jahre liegen. Auch unter diesem Aspekt haben Innovationen Investitionscharakter.
  • Innovationen unterliegen einem besonderen Risiko. Sie sind neu für das innovierende Unternehmen, da sie meist in ein völlig neues Sachgebiet führen. Die Möglichkeit, die Zahlungsströme und
  • damit den Innovationserfolg zu prognostizieren, ist merklich geringer als bei vertrauten Produkten oder Verfahren.
  • Der Erfolg von Innovationen erwächst oftmals nur aus dem Verbund mit anderen Produktionsund Potenzialfaktoren des Unternehmens.
  • Innovationsprozesse dauern oft lange, es kommt zu vielfältigen Um- und Irrwegen. Das Ende der Prozesse ist vielfach nicht vorhersehbar. Nebeneffekte, wie z. B. Lerneffekte aufgrund von Fehlversuchen, sind kaum einschätzbar und bewertbar.
  • Innovationen führen zu neuen Produkten oder Verfahren und damit zu technologisch bestimmbaren Objekten bzw. Prozessdarstellungen. Diese können durchaus Gegenstand des Rechtsverkehrs sein und so den Charakter eines selbstständigen Vermögensgegenstands erlangen. Aber das Wesen einer Innovation ist durch diese technischen oder rechtlichen Verwertungsformen nicht hinreichend charakterisiert. Es liegt vielmehr in der neuartigen Verknüpfung von Zwecken und Mitteln, die in der Regel durch das technische oder rechtliche Substrat nicht hinreichend zum Ausdruck gebracht wird.

Üblicherweise wird in einem Unternehmen eine Innovation in Projektform durchgeführt. Ein Projekt ist ein Vorhaben, das zumeist die folgenden Merkmale aufweist (vgl. Keim/Littkemann, 2005, S. 64 f.):

  • Definiertes Ziel: Projekte sind immer mit einer bestimmten Zielvorstellung ausgestattet. Ein Projekt gilt als beendet, wenn es sein Ziel erreicht hat.
  • Zeitliche Befristung: Projekte sind durch die Vergabe fester Anfangs- und Endtermine definiert. Die Projektlaufzeit ist somit von vornherein begrenzt.
  • Ressourcenabgrenzung: Ein Projekt zeichnet sich durch ein begrenztes, aufgabenbezogenes Budget aus, das sich auf technische, materielle und auch personelle Ressourcen bezieht.
  • Einmaligkeit und Neuartigkeit: Ein Projekt lässt sich nicht in die alltäglichen routinemäßigen Abläufe eines Unternehmen einordnen.

Insbesondere fürs Umsetzen innovativer Projekte sind überdies oft folgende Merkmale charakteristisch:

  • Risiko eines Projekts: Darunter ist ein möglicher Schaden für das Unternehmen zu verstehen, wenn das Projektziel nicht erreicht wird oder die Rahmenbedingungen nicht eingehalten werden.
  • Anzahl der beteiligten Organisationseinheiten: Das Projekt erfordert für seine Durchführung interdisziplinäres Zusammenarbeiten mehrerer Bereiche eines Unternehmens.
  • Bedeutung: Das Projekt hat für das betreffende Unternehmen einen besonderen Stellenwert, der häufig in den zur Verfügung gestellten hohen Ressourcen deutlich wird.

Typische Beispiele für höchst innovative Projektaufgaben mit den oben genannten Merkmalen sind (vgl. Grün 1992, Sp. 2103) Produktforschung und Produktentwicklung, die Erstellung von Anlagen (Anlagenbau, Hochbauten, Verkehrssysteme), Verfahrensinnovationen (Einführung von Organisations-, Planungs- und Informationssystemen, Softwareentwicklung) sowie zivile nationale und internationale Großvorhaben mit mehreren Projektunternehmern (Energieversorgungsanlagen, Vorhaben im Gesundheits- und Kulturbereich, Entwicklungshilfeprojekte, sportliche Großveranstaltungen).

2. Elemente der Ex-Post-Betrachtung nach Projektabschluss

Bei einem erfolgreichen Projektverlauf durchläuft ein Projekt üblicherweise alle, bei einem vorzeitigen Projektabbruch hingegen eventuell nur einzelne der in Abb. 1 dargestellten Phasen. Unabhängig davon, ob ein Projekt erfolgreich oder erfolglos beendet wird, sollte es evaluiert und ein systematischer Projektabschluss durchgeführt werden. Dabei kann insbesondere die Analyse des Projektverlaufs sowie die strukturierte Aufarbeitung und Bewertung der Projektergebnisse Erkenntnisse für zukünftige Projekte liefern. Eine systematische Ex-Post-Betrachtung nach Projektabschluss umfasst in der Regel die folgenden Elemente (vgl. Bea et al., 2011, S. 312 ff.):

  • Vorstellung der Projektergebnisse: Die während des Projekts erarbeiteten Ergebnisse werden dem Auftraggeber (unternehmensintern oder -extern) vorgestellt. Dabei erfolgt ein Vergleich der Ergebnisse mit den im Vorfeld definierten Zielen. Projektbewertung (Evaluation): Am Ende des Projekts wird der gesamte Projektablauf im Rahmen einer Nachkalkulation auf die Einhaltung der Kosten und Termine überprüft. Gründe für eventuelle Abweichungen werden herausgearbeitet. Weiterhin wird ermittelt, inwieweit die operativen und strategischen Ziele des Projekts erreicht wurden (vgl. umfassend zum Evaluationsprozess Littkemann/ Holtrup, 2011).
  • Durchführung von Abschlussgesprächen (projektintern und -extern): Nach Abschluss des Projekts sollte eine interne Abschlussbesprechung des Projektteams stattfinden. Gespräche mit den Auftraggebern dienen ferner dem Erfahrungsaustausch und können wichtige Erkenntnisse für zukünftige Projekte liefern.
  • Erstellung der Projektdokumentation: Am Ende des Projektabschlusses steht die Erstellung der Projektdokumentation. Sie dient dazu, die im Projekt gesammelten Erfahrungen schriftlich festzuhalten. Wichtige Informationen und Erkenntnisse aus dem Projekt können so dem gesamten Unternehmen zur Verfügung gestellt werden.
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Abb. 1: Projektphasen (in Anlehnung an Beaet al., 2011, S. 44)

Eine nachträgliche Betrachtung von Projekten kann sowohl der Kontrolle bereits abgeschlossener Projekte dienen als auch die Planung neuer Projekte erleichtern und verbessern. Findet die Ex-Post-Betrachtung projektintern statt, spricht man von einem Review, bei einer projektexternen Ex-Post-Betrachtung von einem Audit. In der Regel werden in beiden Fällen folgende Ziele verfolgt:

  • Überprüfung der Mittelverwendung: Mit einer nachträglichen Projektbetrachtung kann die Verwendung der dem Projekt zur Verfügung gestellten Mittel überprüft werden. Die Ex-Post-Betrachtung hat somit eine Kontrollfunktion für die Auftrag- bzw. Kapitalgeber.
  • Dokumentation von gewonnenem Fachwissen für zukünftige Projekte: Das im Projekt durch einzelne Personen gewonnene Fachwissen sollte bei einer nachträglichen Betrachtung strukturiert dokumentiert und dem gesamten Unternehmen zur Verfügung gestellt werden.
  • Verbesserte Projektplanung: Durch die aus früheren Projekten gewonnenen Erfahrungswerte sollen zukünftige Projekte effektiver und effizienter geplant werden können (vgl. McAvoy, 2006, S. 65). Das Auftreten von Risiken unvorhergesehener Ereignisse in zukünftigen Projektverläufen kann genauer abgeschätzt werden. Die für die Durchführung zukünftiger Projekte benötigten Ressourcen sollen exakter bestimmt und kalkuliert werden können. Dies soll dazu beitragen, parallel durchgeführte Projekte abzustimmen und das Projektportfolio zielgerichtet zu steuern.
  • Realistischere Bewertung der Erfolgsaussichten von Projekten: Basierend auf der Erfolgsermittlung vergangener Projektergebnisse können die Erfolgsaussichten zukünftiger Projekte besser beurteilt werden. Die Bewertung der Erfolgsaussichten kann auch bei laufenden Projekten angewendet werden, um nicht zuletzt über die Fortführung eines Projekts zu entscheiden.

Auch wenn ein systematischer Projektabschluss und somit eine nachträgliche Projektbetrachtung von allen Projektbeteiligten als wichtiges Instrument angesehen wird, so wird seine systematische Durchführung in der Praxis häufig vernachlässigt: Studien zu Ex-Post-Betrachtungen von Projekten bzw. internen Post-Project Reviews (PPR) kommen übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass die systematische Auf- und Nachbereitung von Projekten in der Mehrzahl der befragten Unternehmen eher die Ausnahme als die Regel darstellt. Zwar wenden viele Unternehmen irgendeine Art der Projektevaluation an, dies geschieht aber meist nicht systematisch und betrifft auch nur eine Minderheit der vom Unternehmen durchgeführten Projekte (vgl. z. B. Koners/Goffin, 2007, S. 249; von Zedtwitz, 2002, S. 256; Busby, 1999, S. 24).

3. Möglichkeiten und Grenzen der Ex-Post-Betrachtung innovativer Projekte

Vorteile der Ex-Post-Projektbetrachtung
Erweiterung des Fachwissens im Unternehmen
Die Ex-Post-Projektbetrachtung ermöglicht den Mitgliedern des Projektteams beispielsweise durch ein internes Post-Project Review, die während des Projekts individuell gemachten Erfahrungen zu reflektieren und ggf. gemeinsam daraus zu lernen (vgl. Busby, 1999, S. 23). Während eines solchen Reviews können die Ergebnisse dokumentiert und anschließend dem gesamten Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Somit wird durch eine nachträgliche Projektbetrachtung das Wissen der gesamten Organisation erhöht (sog. organisationales Lernen) und steht in Folgeprojekten allen Mitarbeitern zur Verfügung (vgl. von Zedtwitz, 2002, S. 257 f.). Dabei ist das Lernen aus Fehlern ebenso möglich wie die interne Verbreitung von erfolgreichen Vorgehensweisen
(sog. Best Practice, vgl. Koners/Goffin, 2007, S. 253). Kollektives Lernen wirkt sich in der Regel positiv auf die Hervorbringung neuer Innovationen aus. Aus diesem Grund ist die Möglichkeit des organisationalen Lernens ein maßgebender Vorteil der nachträglichen Projektbetrachtung.

Bessere Planung und Durchführung
Die inhaltliche Bandbreite des durch eine Ex-Post-Betrachtung gewonnenen Wissens kann sehr weitreichend sein und über technisches Fachwissen hinausgehen. Durch eine nachträgliche Analyse bereits durchgeführter Projekte können wichtige Erkenntnisse für die Planung und Durchführung von zukünftigen Projekten gewonnen werden. Die Entscheidungsfindung kann daher in den Projektphasen Planung und Durchführung wesentlich vereinfacht werden. Für die Phase der Projektplanung bedeutet dies, dass durch eine Ex-Post-Betrachtung vergangener Projekte ein Vergleich zwischen den zum Projektbeginn angenommenen und den tatsächlich realisierten Zielen und Kosten erfolgen kann. Basierend auf dem Ergebnis dieses Vergleichs kann die in der Vergangenheit getroffene Abschätzung entweder in ähnlicher Weise wieder erfolgen oder sollte verändert werden. Die nachträgliche Projektbetrachtung bietet somit den Vorteil einer höheren Planungssicherheit bei nachfolgenden Projekten. In der Phase der Projektdurchführung können Erfahrungen aus früheren Projekten dabei helfen, an kritischen Zeitpunkten die „richtigen“ Entscheidungen zu treffen oder Projekte bei geänderten Rahmenbedingungen ggfs. neu auszurichten.

Erfahrungsgemäß tun sich Projektverantwortliche schwer, (aussichtslose) Projekte abzubrechen. Ursachen können unter anderem die Angst vor einem „Gesichtsverlust“ oder das Fehlen von klar definierten Projektabbruchkriterien sein. Eine Entscheidung für einen Projektabbruch kann durch eine Ex-Post-Betrachtung aus zwei Gründen erleichtert werden: Zum einen bieten Erfahrungen aus früheren Projekten eine fundierte Grundlage für eine mögliche Abbruchentscheidung, zum anderen wird durch eine Ex-Post-Betrachtung eines abgebrochenen Projekts von den Projektverantwortlichen Rechenschaft gegenüber den Auftraggebern des Projekts abgelegt. Das Wissen um diese Rechenschaftslegung kann den Projektabbruch erleichtern, da die Abbruchentscheidung fundiert begründet werden kann und ein schlechtes Projektergebnis aufgrund einer nicht getroffenen Abbruchentscheidung ebenfalls gerechtfertigt werden müsste.

Kontrolle durchgeführter Projekte
Ein weiterer Vorteil einer Ex-Post-Betrachtung ist die dadurch ausgeübte Kontrolle über die durchgeführten Projekte. Dies führt zum einen dazu, dass am Ende des Projekts genaue Informationen über die erreichten Projektziele und entstandenen Kosten vorliegen.

Weiterhin wird das Protegieren von „Lieblingsprojekten“ verringert oder sogar ganz vermieden. Damit sind Projekte gemeint, die aufgrund von persönlichem Interesse bestimmter, oftmals hochrangiger Projektverantwortlicher gestartet oder fortgeführt werden, obwohl eine Unterlassensentscheidung oder ein Projektabbruch die für das Unternehmen vorteilhaftere Alternative wäre. Durch das Bewusstsein, dass die Durchführung und das Ergebnis des Projekts kontrolliert werden, also eine spätere Rechtfertigung bestimmter Entscheidungen erforderlich ist, werden Erlöse und Kosten realistischer eingeschätzt. Denn in der Regel werden die möglichen Erlöse von Projekten höher und die damit verbundenen möglichen Kosten und Risiken niedriger veranschlagt, als dies ohne eine nachträgliche Kontrolle durch ein PPR oder Audit der Fall wäre (vgl. Smith, 1994, S. 130).

Nachteile der Ex-Post-Projektbetrachtung
Aufwendungen für die Durchführung der Ex-Post-Betrachtung
Für die Durchführung einer nachträglichen Projektbetrachtung in Form eines Reviews oder Audits müssen im Vorfeld Informationen über das Projekt gesammelt und strukturiert ausgearbeitet werden (z. B. über die Kosten des Projekts oder die bisher erreichten Ergebnisse). Das Review wird in der Regel in Form einer Besprechung durchgeführt, an der möglichst viele Mitglieder des Projektteams teilnehmen. Die Ergebnisse dieser Besprechung werden schriftlich dokumentiert und im Anschluss an das Review aufbereitet und dem Unternehmen zur Verfügung gestellt. All diese Tätigkeiten sind mit teilweise hohem personellem und zeitlichem Aufwand verbunden und führen dazu, dass die Mitglieder des Projektteams für die Dauer des Reviews für wertschöpfende Aufgaben nicht zur Verfügung stehen. Dies ist ein entscheidender Nachteil der nachträglichen Projektbetrachtung und eines der wesentlichen Argumente gegen deren umfassende Einführung.

Unklarheit über die Richtigkeit der Ergebnisse
Ein weiterer wesentlicher Kritikpunkt der nachträglichen Projektbetrachtung ist die nicht immer gegebene Objektivität der an der Analyse beteiligten Personen und damit auch der Analyseergebnisse. Es besteht durchaus die Gefahr, dass Post-Project Reviews, insbesondere bei Anwesenheit hochrangiger Auftrag- bzw. Kapitalgeber, den Charakter einer Werbeveranstaltung annehmen (vgl. von Zedtwitz, 2002, S. 260). Im Vordergrund steht dann nicht mehr die kritische und objektive Analyse des Projekts, sondern die Beeinflussung bestimmter wichtiger Entscheidungsträger.

Bei einer nachträglichen Betrachtung von fehlgeschlagenen oder abgebrochenen Projekten besteht das Risiko, dass die wahren Gründe für den Misserfolg nicht genau ermittelt werden können, weil die Projektbeteiligten aus Scham oder aus Sorge um persönliche negative Konsequenzen kein Interesse an der weiteren Betrachtung des erfolglosen Projekts haben. Der Misserfolg wird von den Beteiligten als Erfahrung innerlich abgehakt und nicht weiter betrachtet (vgl. Busby, 1999, S. 24). Weiterhin ist zu beachten, dass Projektbeteiligte mit gegenseitiger Kritik zurückhaltend sein können und eventuell nicht alle Probleme offen ansprechen, um ein gutes persönliches Verhältnis untereinander nicht zu gefährden. Auch gibt es Zweifel daran, dass die Projektbeteiligten in der Lage sind, ihre eigene Arbeit objektiv zu bewerten (vgl. McAvoy, 2006, S. 65).

Unklarheit über den Zeitpunkt der Betrachtung
Ein weiterer Faktor, der die Objektivität der Ergebnisse einer Ex-Post-Betrachtung bei innovativen Projekten beeinträchtigen kann, ist der Zeitpunkt, an dem die Analyse durchgeführt wird. Unstrittig ist, dass die Betrachtung erst nach dem vollständigen Ende des Projekts stattfinden sollte, z. B. ein halbes Jahr nach Markteinführung. Der genaue Zeitpunkt liegt aber im Ermessensspielraum der Projektbeteiligten. Findet die Analyse zu einem relativ frühen Zeitpunkt statt, so besteht das Risiko einer Fehlbeurteilung des Projekterfolgs, da eventuell noch nicht alle Faktoren berücksichtigt werden können. Insbesondere bei strategischen Projekten kann der Erfolg nicht zwangsläufig „nur“ monetär beurteilt werden. Bei einer späten Ex-Post-Betrachtung liegen zwar gesichertere Informationen über den Projekterfolg vor, aber in einem solchen Fall kann es vorkommen, dass Wissen verloren geht, weil einige Projektbeteiligte das Unternehmen verlassen haben oder sich an Details nicht mehr erinnern können.

Besonderheiten innovativer Projekte
Abb. 2 fasst die dargestellten Vor- und Nachteile einer Ex-Post-Betrachtung von Projekten zusammen und überträgt diese auf die Durchführung innovativer Vorhaben. Im Folgenden werden die dargelegten Ergebnisse kurz erläutert. Für die in diesem Beitrag im Zentrum der Betrachtung stehenden Innovationsprojekte (vgl. Littkemann, 2005, S. 10) ist aufgrund der Neuartigkeit und Einmaligkeit der Durchführung der Vorteil einer erhöhten Planungssicherheit zukünftiger Projekte, den die Ex-Post-Betrachtung bietet, weniger relevant, da derartige Projekte aufgrund der hohen Unsicherheiten im Projektverlauf kaum detailliert im Voraus geplant werden können. Weiterhin gibt es Grund zu der Annahme, dass eine detaillierte und stark strukturierte Projektplanung bei Innovationsprojekten eher hinderlich ist. Aus diesem Grund wird der Vorteil erhöhter Planungssicherheit im Fall von innovativen Projekten nicht angenommen. Auch die Möglichkeit
der nachträglichen Kontrolle ist bei Innovationen aufgrund der hohen Unsicherheiten bei Projektbeginn nur bedingt aussagekräftig.

Abb. 2: Vor- und Nachteile einer Ex-Post-Betrachtung für innovative Projekte.

Abb. 2: Vor- und Nachteile einer Ex-Post-Betrachtung für innovative Projekte.

Wesentlich ist bei der Ex-Post-Betrachtung von innovativen Projekten hingegen die Möglichkeit des organisationalen Lernens. Eine solche Kultur des Lernens kann die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens entscheidend verbessern (vgl. Anbari et al., 2008, S. 635). Durch die systematische Sammlung von Erfahrungen aus früheren Projekten können spätere Projekte effizienter durchgeführt werden und schneller zum Ziel kommen. Die Konsequenzen von Entscheidungen, die aufgrund der bei innovativen Projekten üblichen Unwägbarkeiten im Projektablauf notwendig werden, lassen sich besser abschätzen.

Die im vorherigen Abschnitt genannten Nachteile und Schwierigkeiten einer nachträglichen Projektbetrachtung lassen sich dagegen auch auf innovative Projekte übertragen. Zusammengefasst kann die Möglichkeit des Lernens aus Projekten als der entscheidende Vorteil der nachträglichen Projektbetrachtung innovativer Projekte angesehen werden, der die genannten Nachteile überwiegt. Kotnour (2000, S. 404) bestätigt in seiner Studie den positiven Zusammenhang zwischen dem Aufbau von Wissen und der Qualität der Projektdurchführung. In einer von Cooper et al. (2004, S. 44 ff.) durchgeführten Benchmark-Untersuchung wird die nachträgliche Projektbetrachtung mit dem Verweis auf das dadurch ermöglichte organisationale Lernen als herausragendes Best Practice der erfolgreichsten Unternehmen identifiziert. Zudem herrscht in der Literatur zum Projektmanagement im Wesentlichen Einigkeit darüber, dass die Durchführung einer nachträglichen Projektbetrachtung in Form von Post-Project Reviews als positiv zu bewerten ist.

Es bleibt also zu klären, warum so viele Unternehmen dennoch auf eine systematische Ex-Post-Betrachtung von innovativen Projekten verzichten. Ursächlich dafür könnte sein, dass die Unternehmen den damit verbundenen Aufwand, insbesondere für die Erhebung der relevanten Daten, scheuen und die Erfahrung gemacht haben, dass Erkenntnisse aus früheren Projekten selten genutzt werden (vgl. von Zedtwitz, 2003, S. 45). Das Argument des erhöhten Aufwands ist, insbesondere für kleinere Projekte, durchaus nachvollziehbar, dennoch verstreicht so die Möglichkeit zum organisationalen Lernen ungenutzt. Dies kann auf lange Sicht einen entscheidenden Wettbewerbsnachteil bedeuten. Es ist demnach für Innovation betreibende Unternehmen von Interesse, eine systematische, objektive und effiziente Ex-Post-Betrachtung von Innovationsprojekten zu etablieren, um organisationales Lernen zu fördern. Im folgenden Kapitel sollen einige Gestaltungshinweise dazu gegeben werden.
(Wird fortgesetzt)

Literaturverzeichnis:

  • Anbari, F. T./Carayannis, E. G./Voetsch, R. J., Post project reviews as a key management competence, in: Technovation, 28. Jg. (2008), H. 10, S. 633–643.
  • Bea, F. X./Scheurer, S./Hesselmann, S., Projektmanagement, 2. Auflage, Konstanz/München 2011.
  • Busby, J. S., An assessment of postproject reviews, in: Project Management Journal, 30. Jg. (1999), H. 3, S. 23–29.
  • Collier, B./DeMarco, T./Fearey, P., A defined process for project postmortem review, in: IEEE Software, 13. Jg. (1996), H. 4, S. 65–71.
  • Cooper, R. G./Edgett, S. J./Kleinschmidt, E. J., Benchmarking best NPD practices III, in: Research Technology Management, 47. Jg. (2004), H. 6, S. 43–55.
  • Grün, O., Projektorganisation, in: Frese, E. (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart, Sp. 2102-2116.
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  • Keim, G./Littkemann, J., Methoden des Projektmanagements und controlling, in: Littkemann, J. (Hrsg.), Innovationscontrolling, München 2005, S. 57–151.
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  • Kotnour, T., Organizational learning practices in the project management environment, in: International Journal of Quality & Reliability Management, 17. Jg. (2000), H. 4/5, S. 393–406.
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  • Littkemann, J./Holtrup, M., Evaluation von Dienstleistungsinnovationen: Entwicklung eines Rahmenkonzepts für die praktische Gestaltung, in: Zeitschrift für Controlling & Management, 55. Jg. (2011), H. 6, S. 350–360.
  • McAvoy, J., Evaluating the evaluations: Preconceptions of project postmortems, in: The Electronic Journal Information Systems Evaluation, 9. Jg. (2006), H. 2, S. 65–72.
  • Smith, K. J., Postauditing capital investments, in: Financial Practice and Education, 4. Jg. (1994), H. 1, S. 129–137.
  • von Zedtwitz, M., Organizational learning through postproject reviews in R&D, in: R&D Management, 32. Jg. (2002), H. 3, S. 255–268.

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