Die konzeptionelle Vielfalt des Controllings

U1_Akademie_02_2010.inddControlling ist in der Wirtschaftspraxis und in der Wissenschaft gleichermaßen verbreitet und etabliert. Was jedoch unter Controlling zu verstehen ist, darüber gehen die Meinungen auseinander. Der Artikel gibt einen Überblick über diesbezügliche Ansichten.

Die VWA Nürnberg und ihre Zweigakademien haben die Studienpläne der Studiengänge Betriebswirt und Informatik-Betriebswirt ab dem Wintersemester 2009/10 u. a. dahingehend angepasst, dass von den Studierenden nun eine Lehrveranstaltung mit dem Titel „Controlling“ zu besuchen ist. Damit hält ein Fach Einzug in die Studienpläne, von dem ein bekannter Fachvertreter kürzlich feststellte, dass es mittlerweile „zu einem akzeptierten betriebswirtschaftlichen Forschungs- und Lehrgebiet geworden“1 sei. Diese Einschätzung wird u. a. durch die seit Beginn der 1990er Jahre rasant gestiegene Anzahl von Controlling-Lehrstühlen an deutschsprachigen Universitäten sowie durch die seit ungefähr demselben Zeitpunkt deutlich vermehrten Publikationen zum Thema Controlling in wissenschaftlichen, wie auch in praxisnahen Zeitschriften gestützt.2 Ein Blick in die Praxis zeigt zudem, dass sich – von kleinen Betrieben einmal abgesehen – kaum mehr ein Unternehmen finden lässt, in dem nicht eine Abteilung mit der Bezeichnung „Controlling“ oder zumindest ein Mitarbeiter mit dem Titel „Controller“ anzutreffen ist. Dasselbe gilt zwar noch in geringerem, jedoch gleichsam zunehmendem Maße auch für die öffentliche Verwaltung.

Besagter Fachvertreter merkte aber gleichzeitig an, dass es „ein eigenartiges Phänomen [sei], dass ein Fach auf der einen Seite in der Praxis, dann auch in Studium sowie Wissenschaft hohe Attraktivität gewinnt, auf der anderen Seite aber über seinen Gegenstand große Differenzen bestehen.“3 Wollte man diesen Sachverhalt weniger diplomatisch, sondern eher ironisch-überspitzt formulieren, so ließe sich ein anderer Fachvertreter zitieren: „Jeder hat seine eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes, wenn er von Controlling spricht.“4 Die Zielsetzung des vorliegenden Beitrags besteht demnach darin, einen Überblick über bedeutsame, im deutschsprachigen Raum vorherrschende Ansichten zum Controlling zu geben.

Die verschiedenen Controlling-Verständnisse, deren Anzahl sich mühelos im zweistelligen Bereich bewegt, werden als Controlling-Konzeptionen bezeichnet. Unter einer Controlling-Konzeption ist dabei keine bloße Meinungsäußerung zu verstehen, sondern ein auf wissenschaftliche Theorien gestütztes Aussagensystem zu den charakteristischen Merkmalen des Controllings. Auch wenn sich diese Aussagen von Konzeption zu Konzeption inhaltlich mehr oder weniger stark voneinander unterscheiden, so beziehen sie sich doch überwiegend auf dieselben charakteristischen Merkmale des Controllings: Welche Ziele will das Controlling erreichen? Welche allgemeinen Funktionen und spezifischen Aufgaben hat das Controlling dazu zu erfüllen? Von welchen Stellen bzw. Personen werden diese Aufgaben übernommen? Welche betriebswirtschaftlichen und informationstechnischen Hilfsmittel setzen diese Personen zur Aufgabenerfüllung ein? Namengebend für die einzelnen Konzeptionen sind dabei zumeist entweder die Ziele oder die Funktionen, die dem Controlling zugeordnet werden und deren Bedeutung von der jeweiligen Konzeption besonders hervorgehoben wird.

Aufgabenorientierte Abgrenzung von Controlling-Konzeptionen

Die ersten, Anfang der 1970er-Jahre entwickelten Konzeptionen stellen die Informationsversorgung der Unternehmensführung durch das Controlling in den Mittelpunkt. Das Controlling hat den Informationsbedarf des Managements durch die Bereitstellung geeigneter Informationen zu befriedigen. Auch wenn die meisten im Anschluss entwickelten Konzeptionen dem Controlling wesentlich mehr Funktionen als nur die Informationsversorgung des Managements zuordnen, so ist dieses Aufgabengebiet dennoch in nahezu allen Konzeptionen als wichtiges Tätigkeitsfeld des Controllings anerkannt.

Gemäß den koordinationsorientierten Controlling-Konzeptionen besteht die Funktion des Controllings darin, die verschiedenen Teilbereiche der Unternehmensführung aufeinander abzustimmen. Einig sind sich die koordinationsorientierten Controlling-Konzeptionen darin, dass sich die Koordinationsaufgaben des Controllings auf die Teilbereiche Informationssystem, Planungssystem sowie Kontrollsystem zu erstrecken haben. Manche Konzeptionen zählen zudem die Organisation sowie das Personalführungssystem zum Koordinationsbereich hinzu. Tätigkeiten der vorausschauenden und laufenden Abstimmung, die sich bei den informationsversorgungsorientierten Controlling-Konzeptionen noch auf Informationsnachfrage und -angebot beschränkten, stellen somit ein weiteres Kennzeichen des Controllings dar, welches sich in vielen Konzeptionen wiederfindet.

Die Controlling-Konzeption der Rationalitätssicherung der Führung beruht auf der Feststellung, dass bei Managern häufig Rationalitätsdefizite in Form von Wollens- und Könnensbeschränkungen auftreten. Dies liegt daran, dass auch Manager nur begrenzte Fähigkeiten besitzen sowie eigenständige Ziele verfolgen, die von den Unternehmenszielen abweichen können. Die Funktion des Controllings besteht nun darin, diese Rationalitätsdefizite zu erkennen, zu verringern oder zu beseitigen bzw. von vorneherein zu vermeiden. Rationalitätssicherung kann dabei z. B. bedeuten, den Managern entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung zu stellen oder sie methodisch bei der Planung und Kontrolle des Unternehmensgeschehens zu unterstützen. Die Konzeption der Rationalitätssicherung der Führung steht somit nicht im Widerspruch zu den beiden bisher genannten Konzeptionen, sondern sieht diese vielmehr als Varianten der Rationalitätssicherungsfunktion an. Die Controlling-Konzeption der Sicherstellung der Effektivität und Effizienz der Führung präzisiert die rationalitätssicherungsorientierte Controlling-Konzeption dahingehend, dass Rationalität als Effektivität und Effizienz interpretiert wird. Das Controlling hat demnach dafür Sorge zu tragen, dass die Handlungen der Manager effektiv, d. h. zweckmäßig und gleichzeitig effizient, d. h. ressourcenschonend sind.

Zielorientierte Abgrenzung von Controlling-Konzeptionen

Während die bisher genannten Konzeptionen bestimmte Aufgabengebiete in den Vordergrund stellten, betonen die zielorientierten Controlling-Konzeptionen die Ausrichtung des Unternehmens auf Ziele wie die Steigerung des kurzfristigen Erfolgs (Gewinn), des langfristigen Erfolgs (Unternehmenswert, Shareholder Value) oder der Wertschöpfung. Auch die erfolgszielorientierten Controlling-Konzeptionen sehen jedoch die Bereitstellung geeigneter Informationen zur Entscheidungsunterstützung der Führungsebene sowie die Koordination von Planung und Kontrolle als wichtige Aufgabengebiete des Controllings an.

Die wertschöpfungsorientierte Controlling-Konzeption erweitert die erfolgszielorientierten Controlling-Konzeptionen dahingehend, dass sie mit der Erzielung von Wertschöpfung ein allgemeineres Ziel vorgibt, auf welches das betriebliche Handeln auszurichten ist. Wertschöpfung umfasst neben der Erzielung von Gewinnen auch die Erzielung von Arbeits- und Kapitaleinkünften, die Befriedigung der unterschiedlichen menschlichen Bedürfnisse sowie die Deckung eigener und fremder Bedarfe. Diese verallgemeinerte Zielsetzung des Erwirtschaftens von Wertschöpfung kann erklären, warum Controlling in zunehmendem Maße auch in der öffentlichen Verwaltung eingeführt wird, in der Gewinnerzielung bekanntlich keine Rolle spielt. Im Gegensatz zu den zuvor erläuterten Konzeptionen sieht die wertschöpfungsorientierte Controlling-Konzeption zudem vor, dass nicht alle Controlling-Aufgaben von Controllern übernommen werden, sondern dass insbesondere die Ausrichtung des betrieblichen Handelns auf den Wertschöpfungszweck Aufgabe der Manager ist. Controlling stellt nach diesem Verständnis somit keine reine Führungsunterstützungsfunktion dar, sondern beinhaltet auch Aspekte der Unternehmensführung.

„Jeder hat seine eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes, wenn er von -Controlling spricht.“

Controlling und Controller

Nur auf den ersten Blick mag es ungewöhnlich erscheinen, dass nicht alle Controlling-Aufgaben von Controllern erfüllt werden. Vielmehr stellen die funktionale, d. h. die aufgabenbezogene Analyse eines Fachs einerseits und die institutionale, d. h. die aufgabenträgerbezogene Analyse dieses Fachs andererseits zwei prinzipiell voneinander zu unterscheidende Blickwinkel dar.5 Beschränkt man Controlling z. B. auf die Funktion der Informationsversorgung zur Entscheidungsunterstützung, so wird deutlich, dass diese Aufgabe in jedem Unternehmen anfällt, unabhängig davon, ob es einen Stelleninhaber mit dem Titel „Controller“ gibt oder nicht. In kleinen Unternehmen, in denen meistens keine solchen Controller-Stellen vorhanden sind, übernehmen die Manager diese Aufgabe zumeist selbst.

Controlling-Konzeptionen werden zumeist von Hochschullehrern entwickelt, die ihr jeweiliges Verständnis in Lehrveranstaltungen an ihre Studierenden weitergeben. Welches Controlling-Verständnis haben jedoch Controller in der Wirtschaftspraxis? Der Internationale Controller Verein, eine Interessenvertretung praktizierender Controller im deutschsprachigen und osteuropäischen Raum, befragte diesbezüglich vor einiger Zeit seine Mitglieder. Demnach interpretiert etwa jeder dritte der antwortenden Controller Controlling als Rationalitätssicherung der Führung, knapp jeweils jeder vierte Controller versteht unter Controlling Informationsversorgung bzw. Erfolgszielorientierung, und ungefähr jeder sechste Controller vertritt eine koordinationsorientierte Controlling-Konzeption.6 Von einem dominierenden, geschweige denn einheitlichen Controlling-Verständnis kann somit keine Rede sein. Andererseits haben die vorausgegangenen Erläuterungen aufgezeigt, dass zwischen den verschiedenen Controlling-Konzeptionen durchaus auch Überschneidungspunkte existieren.

Literatur:

Binder, Christoph: Die Entwicklung des Controllings als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 2006.

Küpper, Hans-Ulrich: Controlling und Operations Research – Der Beitrag quantitativer Theorie zur Selbstfindung und Akzeptanz einer praxisorientierten Disziplin, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 77. Jg. (2007), H. 7/8, S. 735 – 758.

Küpper, Hans-Ulrich: Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2008.

Preißler, Peter R.: Controlling, 13. Aufl., München/Wien 2007.

Weber, Jürgen/Hirsch, Bernhard/Rambusch, René/Schlüter, Hendrik/Sill, Frauke/Spatz, Almuth: Controlling 2006 – Stand und Perspektiven, Vallendar 2006.

Anmerkungen:

1 Küpper, H.-U. (2007), S. 735.

2 Vgl. Binder, C. (2006), S. 20 ff. und S. 37 ff.

3 Küpper, H.-U. (2007), S. 738.

4 Preißler, P. (2007), S. 14.

5 Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 8.

6 Vgl. Weber, J. u. a. (2006), S. 30 f. Andere als die vier genannten Controlling-Konzeptionen wurden nicht abgefragt.

Autoren:

  • Dipl.-Kfm. (Int.) Björn Baltzer