„Digital Disruption“ und ihr Einfluss auf die Geschäftsmodelle der Unternehmen

Der digitale Wandel ist nicht erst seit gestern Realität, doch er beschleunigt sich aufgrund des technologischen Fortschritts zunehmend. Heute werden tagtäglich in jeder Sekunde im Durchschnitt mehr Informationen über das Internet ausgetauscht, als vor 20 Jahren im gesamten Netz überhaupt gespeichert waren. Der Einzelhandelskonzern Walmart erfasst pro Stunde Kundendaten im Umfang von 50 Millionen Aktenschränken. Durch den Einsatz von 3D-Druckern können reale Objekte geschaffen werden. Und dies ist genauso einfach, wie ein Dokument auf Papier auszudrucken. Autos sind in der Lage, selbstständig zu fahren und steuern zudem umsichtiger und unfallfreier durch den Verkehr als menschliche Fahrer. Nicht zuletzt treffen Kommunikations- und Informationssysteme Entscheidungen besonnener und genauer, als Menschen es können.

Die Kombination von rasant gestiegener Computerleistung und untereinander oder mit realen Gegenständen vernetzten Rechnern hat bereits die Art und Weise verändert, wie wir kommunizieren, interagieren, arbeiten und leben. Und das ist erst der Anfang. Digitalisierung bedeutet nicht nur, eine Social-Media-Präsenz aufzubauen oder eine mobile Webseite zu entwickeln, sondern geht weit darüber hinaus: Digitale Technologien werden nicht nur Wertschöpfungsketten, Organisationsstrukturen, operative Prozesse und Geschäftsmodelle grundlegend verändern, sondern gesamte Unternehmen. Diesem Wandel wird sich keine Branche und kein Unternehmen entziehen können. Die erfolgreiche Umsetzung der digitalen Neuerfindung wird demnach maßgeblich dafür sein, welche Unternehmen sich im Wettbewerb behaupten können und welche nicht.

In diesem Zusammenhang fallen häufig die Wörter „digitale Disruption“ oder auch „digitale Neuerfindung“. Diese beschreiben die Neuerfindung von Geschäftsmodellen und ganzen Wirtschaftszweigen, tief greifende Änderungen von Wertschöpfungsketten durch die Digitalisierung unserer Lebenswelt, das veränderte Konsumverhalten und eine völlig neue Wettbewerbssituation.

Traditionelle Wertschöpfungsketten werden entkoppelt

Dieses Phänomen lässt sich beispielsweise auch im Zusammenhang mit dem bereits erwähnten 3D-Druck beobachten, eine jener digitalen Technologien, die das Potenzial hat, ganze Fertigungsindustrien zu revolutionieren. Egal, ob es sich um die Automobilindustrie, das Gesundheitswesen, die Luftfahrt, die Rüstungs- oder die Konsumgüterindustrie handelt: Innovationen lassen sich künftig augenblicklich in greifbare Gegenstände verwandeln, indem ein neues Produkt vor Ort entwickelt, konstruiert und ausgedruckt werden kann. Traditionelle Wertschöpfungsketten werden auf diese Weise grundlegend verändert und es stellt sich die Frage, wie, wo und von wem in Zukunft Dinge hergestellt werden. Produzenten stehen vor der Aufgabe, ihre Rolle in der digitalisierten Welt neu zu definieren, wenn sie auch in Zukunft im Wettbewerb eine relevante Rolle spielen möchten. Abb. 1 zeigt am Beispiel des 3D-Drucks, dass die traditionellen Akteure der Wertschöpfungskette wie Anbieter für Rohstoffe, Großhändler, Hersteller, Logistikunternehmen und Einzelhändler entweder aus der Wertschöpfungskette verschwinden oder sich ihre Rollen signifikant verändern werden. Der 3D-Druck ist jedoch nur eines von vielen Beispielen, das verdeutlicht, wie massiv digitale Technologien verschiedene Branchen heute bereits beeinflussen und auch in Zukunft verändern werden.1

CEOs sind sich der Auswirkungen der Digitalisierung bewusst 

CEOs sind sich zwar darüber einig, dass die Digitalisierung zu erheblichen Veränderungen in ihren Unternehmen führen wird; vor allem aber müssen sie sich jetzt der Auswirkungen auf ihr eigenes Geschäftsmodell gewahr werden, die erforderlichen Maßnahmen für den Wandel definieren sowie ständige Weiterentwicklung und Innovation im Unternehmen etablieren. Während die ersten beiden Schritte das Überleben des Unternehmens sicherstellen, ist die Etablierung einer Innovationskultur notwendig, um einen nachhaltigen Wert für das Unternehmen in Zukunft zu generieren.

Gleichzeitig vergrößern neue Technologien den Einfluss der Konsumenten. Die Generation aufgeklärter und fordernder Kunden erwartet außergewöhnliche und auf ihre individuellen Bedürfnisse zugeschnittene Erlebnisse. Laut einer von dem IT- und Beratungsunternehmen IBM durchgeführten Umfrage unter 2151 Führungskräften weltweit glauben 54 % der Befragten, dass sich das Kaufverhalten der Kunden von einem produkt- und dienstleistungsorientierten Ansatz zu einem erlebnisorienterten Ansatz weiterentwickeln wird. Dies führt dazu, dass 71 % der Befragten beabsichtigen, individuell auf den jeweiligen Kunden zugeschnittene Lösungen anzubieten. Darüber hinaus soll durch den Einsatz von Technologie für eine Festigung der Kundenbeziehung gesorgt werden.3

Polyvore gilt als Beispiel einer erfolgreichen Digitalisierungsstrategie

Dies hat beispielsweise die Online-Community Polyvore bereits in die Tat umgesetzt und gilt deshalb als eine der beliebtesten Social-Shopping-Seiten im Internet. Die aus den USA stammende Webseite verbindet Elemente von sozialen Netzwerken mit der Möglichkeit, kreativ tätig zu werden. Und die Idee dahinter ist mehr als einfach: Auf der Plattform können die Mitglieder virtuelle Outfits in so genannten Sets zusammenstellen. Welche Schuhe passen zu dieser Hose, welches Shirt könnte man mit diesem Blazer kombinieren? Dazu klickt man die gewünschten Teile an und fügt sie in einem Bild zusammen. Sie können gedreht, gespiegelt, vergrößert oder nach Preis sortiert werden. Die Kollektionen können darüber hinaus mit Hintergrundbildern und sogar Sounds aufgewertet werden – so entstehen keine reinen Modebilder, sondern emotionale Erlebnisse. Die selbsterstellten Kollektionen werden im virtuellen Kleiderschrank gesammelt und mit anderen NutzerInnen geteilt. Diese können die Kombinationen kommentieren, empfehlen oder sich mit dem Ersteller virtuell befreunden. Auch bei Facebook oder Twitter können die Sets geteilt werden. Auf diese Weise wird Einkaufen zum Community-Erlebnis.

Das Besondere an diesem Konzept ist, dass Polyvore Kleidungsstücke aus nahezu allen erdenklichen Online-Shops zentral auf einer Seite zusammenfasst. Bei Kaufinteresse werden die Kundinnen auf den ursprünglichen Online-Shop umgeleitet. Die Firma selbst verdient ihr Geld beispielsweise mit Werbeanzeigen und Kommissionen für verkaufte Produkte.4

Der Wandel von der Individuenzentrierung zur Everyone-to-everyone Wirtschaft

Der tiefgehende wirtschaftliche Wandel, den das digitale Zeitalter nach sich zieht, wird auch durch eine weitere von IBM durchgeführte Studie unterstrichen. Waren früher Unternehmen die eigentlichen Treiber des Konsums, indem sie selbst entschieden, welche Produkte und Dienstleistungen sie bereitstellen und wie sie sie vermarkten, rückte in den letzten Jahren der Kunde beziehungsweise das Individuum zunehmend in den Mittelpunkt und gewann Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen. Heute sorgen digitale Technologien dafür, dass die Unternehmens- und Individuumszentrierung von der sogenannten Everyone-to-everyone (E2E; deutsch: Jeder-zu-jedem) Wirtschaft abgelöst wird.

E2E wird hierbei durch eine allumfassende Vernetzung und Zusammenarbeit von Unternehmen und deren Kunden und Partnern charakterisiert, die sich über die gesamte Bandbreite an Wertschöpfungsaktivitäten zieht. In diesem integrierten System erfolgt die Zusammenarbeit auf transparente Art und Weise, um eine Atmosphäre von Vertrauen und Effektivität zu schaffen und einen Mehrwert für alle Beteiligten zu generieren.5

Die drei unterschiedlichen wirtschaftlichen Modelle lassen sich anhand der Dimensionen Konnektivität, Interaktivität, Bewusstsein und Intelligenz beschreiben (siehe Abb. 2).

E2E zeichnet sich durch die Eigenschaften orchestriert, symbiotisch, kontextbezogen und kognitiv aus (siehe Abb. 3).
Orchestrierung bedeutet, dass das wirtschaftliche Ökosystem durch eine reibungslose Zusammenarbeit und nahtlose Integration aller Akteure und Partner geprägt ist.8 Hochleistungsfähige Liefer- und Distributionsketten reagieren rasch auf Bedarfsänderungen. Der Wettbewerbsvorteil entsteht dabei durch die Orchestrierung der Zusammenarbeit vom Lieferanten bis zum  Kunden. Hierbei besteht hoher Koordinationsbedarf sowohl innerhalb des Unternehmens als auch mit seinen externen Partnern. Erforderlich ist die Harmonisierung der Planung, die Integration der Kooperationspartner entlang der Wertschöpfungskette sowie die übergreifende Abstimmung von Entscheidungsprozessen. Darüber hinaus ist es erforderlich, auch die Kultur, Organisationsstrukturen und Technologien aufeinander abzustimmen. Insgesamt ist eine übergreifende Orchestrierung der Wertschöpfungskette erforderlich, damit der Kunde das „Mit einem Klick kann ich alles erledigen“-Gefühl durch ein nahtloses Partner-Netzwerk hat. Der Wettbewerbsvorteil entsteht letztlich durch die nahtlose Orchestrierung der Zusammenarbeit vom Lieferanten bis hin zum Kunden. Das Berliner Startup „Zalando“ beispielsweise steht für eine Revolution in der Modewelt und wurde in nur acht Jahren zu einem börsennotierten Konzern mit über 10.000 Mitarbeitern. Das Unternehmen verzahnt Onlinehandel, Auktionen, personalisierte Shoppingerlebnisse und Lifestyle-Angebote, um seinen Kunden ein integriertes Einkaufserlebnis anbieten zu können.9

Desweiteren lässt sich E2E als Symbiose bezeichnen, bei der jeder und alles, einschließlich Kunden und Unternehmen, voneinander abhängt. Kunden und weitere Partner interagieren miteinander und arbeiten in den Bereichen Co-Design, Co-Creation, Co-Production, Co-Marketing, Co-Distribution und Co-Funding zusammen. Beispielsweise handelt es sich bei Shoes of Prey um einen Online-Retailer, der es Kunden ermöglicht, die Form, Farbe, Absatzhöhe und Material eigenständig zu bestimmen. Kunden werden so zu Co-Designern und erhalten nicht nur die Schuhe, die ihren Wünschen entsprechen, sondern empfinden auch ein ganz besonderes Einkaufserlebnis.10

Daneben ist E2E kontextbezogen. Dies bedeutet, dass die Erfahrungen der Kunden und Partner aufeinander abgestimmt und relevant für die jeweiligen Handlungen und Bedürfnisse sind. Mit der App „BCS Cowdition“ von Bayer können zum Beispiel Landwirte und Tierärzte den Ernährungszustand von Milchkühen schnell und unkompliziert bestimmen. Die Smartphone-Anwendung ermittelt die Körperkonditionsnote (BCS-Note) von Kühen und hilft ihnen damit, die Herdengesundheit zu überwachen und gibt darüber hinaus Hinweise auf Fütterungsfehler und Stoffwechselerkrankungen der Kühe. Die Bedienung der Bayer-App ist nach Angaben des Herstellers selbsterklärend. Der Anwender muss die Kuh lediglich von hinten und von der Seite fotografieren. Durch Auswählen vorgegebener Körperlinien kann er in wenigen Schritten die BCS-Note bestimmen.11

Zuletzt ist E2E durch einen kognitiven Charakter, eigenständiges Lernen und Vorhersageanalyse gekennzeichnet. Auf diese Weise lassen sich Entscheidungen mit Hilfe eines Computers treffen. Ein Beispiel hierfür ist die Anwendung der künstlichen Intelligenz von IBM Watson im Medizinbereich. Watson kann dank seiner kognitiven Fähigkeiten und der Fähigkeit, aus Fehlentscheidungen zu lernen, Ärzte dabei unterstützen, medizinische Diagnosen zu treffen.12

Der digitale Reifeprozess von Unternehmen besteht aus drei Stufen

Um im Wettbewerb bestehen zu können, müssen sich Unternehmen im Zuge der Digitalisierung neu erfinden. Hierbei sind viele Unternehmen im Laufe der letzten Jahre durch einen digitalen Reifeprozess (Abb.  4) gegangen, der sich durch die Phasen Digitalisierung, digitale Transformation und digitale Neuerfindung auszeichnet.13

Am Anfang des digitalen Wandels wurden bestehende Abläufe von der analogen in eine digitale Form überführt, ohne dabei zunächst die Grundlagen zu verändern. Im betrieblichen Ablauf ist das etwa das Ersetzen des papierbasierten durch einen elektronischen Workflow. Die Möglichkeit, Zahlungen online zu tätigen, ist hierfür ein weiteres Paradebeispiel.

Im Zuge der darauffolgenden digitalen Transformation von Unternehmen ging es darum, die unterschiedlichsten Prozesse zu digitalisieren und aufeinander abzustimmen, um den Kunden möglichst individuelle und auf ihn zugeschnittene Erlebnisse bieten zu können. So können Unternehmen heute über ein nie dagewesenes Spektrum an Schnittstellen, sei es online, telefonisch oder in Geschäftsstellen, mit dem Kunden in Kontakt treten, dabei ein nahtloses und integriertes Mehrkanal-Erlebnis offerieren und sich damit entsprechend vom Wettbewerb differenzieren. Zusätzlich ermöglicht eine Multikanal-Strategie Unternehmen eine vollständige Sicht auf den Kunden, sein Kauf- und Nutzerverhalten – mit dem Ziel, wertvollen Input für Vertrieb, Kundenbetreuung, und Kundenbindungsmaßnahmen zu gewinnen.15

Die digitale Neuerfindung (oder englisch „Digital Reinvention“) geht noch einen ganzen Schritt weiter. Sie beinhaltet das radikale Überdenken des Geschäftsmodells eines Unternehmens. Das große Vorbild ist an dieser Stelle Steve Jobs. Sein iPhone hat den Markt für Mobiltelefone revolutioniert. Und Apples iPad hat gleich eine neue Gerätegattung etabliert – auf Kosten der Laptops. Am besten lässt sich die digitale Neuerfindung allerdings am Beispiel des iTunes Store veranschaulichen. Anfang der 1980er-Jahre führte Philips die Compact Disc ein. Der digitale Tonträger übertraf die Schallplatte im Hinblick auf Tonqualität und Bedienung und war zudem deutlich billiger zu produzieren. Das Digitale verdrängte das Analoge binnen weniger Jahre in eine Nische für Nostalgiker. Die CD war zwar technisch eine große Innovation – doch die Wertschöpfungskette blieb bestehen. Anstatt von Plattenspielern boten die Unterhaltungselektronikhersteller CD-Spieler. Die Presswerke verlegten sich auf die neuen Tonträger und blieben ebenso im Geschäft wie die Plattenhändler. Auch im Verhältnis zwischen Künstlern und Musikverlagen gab es keine großen Änderungen. Der Markt blieb, wie er war. Der iTunes Music Store hingegen nahm nicht nur Presswerke und Händler aus dem Spiel. Er schaffte für Kunden die Notwendigkeit ab, Musik im Bündel von 10 bis 15 Songs zu kaufen. Zudem eröffnete digitaler Musikvertrieb Künstlern die Chance, ohne Plattenlabel zu veröffentlichen und dennoch als Band weltweit präsent zu sein.16

Erfolgsfaktoren der digitalen Neuerfindung

Auch wenn sich kein digitales Standardmodell ableiten lässt, da die spezifischen Voraussetzungen zu unterschiedlich sind, kann sich ein Unternehmen mit den richtigen Maßnahmen so aufstellen, dass es den Gegebenheiten gewachsen ist und digitale Erfolgsmodelle entwickeln kann.

1. Kundenorientierung – vom Sender zum Empfänger

Das Erfolgsrezept klingt zunächst einfach: Kunden verstehen, bedienen, binden. Nur wer seine Kunden versteht und bedürfnisgerecht bedient, wird sie nachhaltig binden können. Hierbei ist es von entscheidender Bedeutung, dem Kunden über interaktive Kanäle wie Social Media, Kommentare und Rückmeldungen auf Umfragen zuzuhören. Dahinter verbirgt sich der Ansatz einer kundenorientierten Produktentwicklung, der vorsieht, dass die im Zuge der Interaktion mit den Kunden gewonnenen Erkenntnisse bewertet werden und bei der Produktherstellung berücksichtigt werden. Nicht nur der Faktor Zeit ist hierbei von Bedeutung, sondern auch die Einstellung des Unternehmens gegenüber seinen Kunden, sowohl als Sender als auch Empfänger agieren zu wollen. Im Rahmen der Digitalisierung ist die Fähigkeit, den Kunden zu verstehen, ein unerlässlicher Baustein für den Erfolg.

2. Flexibilität – schnell, schlank, skalierbar

Schlanke Strukturen, schnelle Entwicklungszyklen und skalierbare Ressourcen sind wichtige Hebel für ein Unternehmen, das auf dem digitalen Markt mitspielen möchte. Ein Unternehmen, welches die Mechanismen der Verdrängung durch digitale Innovationen deutlich zu spüren bekam, ist Nokia. Der ehemalige Pionier der Mobilfonindustrie hatte die rasante Entwicklung des Marktes hin zum Smartphone sprichwörtlich verschlafen. Letztendlich war eine zeitnahe Reaktion mangels Ressourcen und Know-how nicht möglich. Als Konsequenz musste Nokia erhebliche Verluste von Marktanteilen in nur wenigen Jahren verzeichnen – von rund 35 % im Jahr 2009 auf wenige Prozent im Jahr 2015. Im Juli 2015 teilte Neubesitzer Microsoft schließlich mit, die Handysparte von Nokia als Reaktion auf einen Verlust von insgesamt über 7,6 Milliarden US-Dollar komplett aufzulösen.

Auch Kodak, früher einer der bedeutendsten Hersteller für fotografische Ausrüstung, konnte den Wegfall seines Kerngeschäfts durch die disruptive Technologie der Digitalfotografie nicht ausgleichen. Das Paradoxe dabei ist, dass Kodak mit der DC-100 die weltweit erste Digitalkamera vermarktete. Dennoch verschaffte diese Entwicklung dem Unternehmen nicht den erhofften Erfolg. Daraus lässt sich schließen, dass es nicht entscheidend ist, ob eine Firma als erstes mit einem Produkt am Markt ist, sondern ob das Produkt bereits Marktreife hat. Kodak scheiterte mit jeglichen Versuchen, das Kerngeschäft, nämlich die Herstellung hochwertigen Filmmaterials, zu retten. Gleichzeitig hat das Unternehmen den Pfad der Digitalfotografie nicht intensiv genug verfolgt. Die digitale Fotografie marktreif zu machen, überließ Kodak der Konkurrenz. Kodak war in seinen Strukturen zu träge und fixierte sich zudem zu stark auf das alte Kerngeschäft aufgrund der hohen Kompetenzen in diesem Geschäftsbereich. Es mangelte kurzgesagt an Flexibilität.

Es ist schwer vorherzusagen, welche disruptiven Technologien und Innovationen auf dem Markt erfolgreich sein werden. Unternehmen, die ihre Kunden „verstehen“, sind früher in der Lage, solche Entwicklungen zu bewerten. Die gewonnenen Erkenntnisse stellen aber nur dann einen Mehrwert dar, wenn sie zügig auf das Produkt- und Dienstleistungsangebot übertragen werden. Diese Herausforderung lässt sich bewältigen, wenn die personellen Unternehmensressourcen sowohl in der Anzahl als auch in den Kompetenzen der Mitarbeiter skalierbar sind. Hier lässt sich die  „80:20“-Regel gut anwenden: Das Unternehmen schafft sich mit 80 % eigenen Mitarbeitern eine stabile Basis an Leistungs- und Wissensträgern, die je nach Bedarf durch 20 % an externer Expertise ergänzt werden kann. So lassen sich neue Methoden, Vorgehensweisen und Erkenntnisse schneller in die Basis tragen und notwendige Produktentwicklungen zeitnah umsetzen.

Ein Grundprinzip der Digitalisierung ist, dass digitale Produkte nie fertig sind. Sie entwickeln sich permanent und schnell weiter. Als Resultat müssen die Produktentwicklungszyklen in sehr geringen Abständen stattfinden, um dem digitalen Neuschöpfungsprozess der Erlösmodelle standhalten zu können. Im Falle eines agilen Vorgehens belaufen sich diese auf zwei bis drei Wochen. Der Vorteil des agilen Vorgehens liegt in den schnellen iterativen Entwicklungszyklen: Sie ermöglichen es, Produkte und Verbesserungen in kurzen Zeitabständen auf den Markt zu bringen. Dabei lässt sich die Kundenresonanz aufnehmen und in das Folgeprodukt integrieren. Im Gegensatz zu einer sequenziellen Vorgehensweise ist das Unternehmen auf diese Weise nicht gezwungen, sein digitales Produkt auf zwei Jahre im Voraus zu planen.

3. Digitales Denken

Die Digitalisierung bietet den großen Vorteil, dass durch den Einsatz von Analysetools, wie beispielsweise Google Analytics, ein Unternehmen eine große Menge Daten über seine Kunden erhalten kann. Entscheidend ist allerdings, wie man die Daten interpretiert und welche Daten für den Geschäftserfolg von Relevanz sind. Das heißt, Unternehmen sind gezwungen, sich im Vorfeld damit auseinanderzusetzen, welche die für sie wichtigen Leistungsindikatoren sind. So verringern sie die Gefahr, in der Datenfülle wichtige Veränderungen zu übersehen.

Leider vernachlässigen einige Unternehmen, dass der Prozess der Datenanalyse mit dem Ergebnis der Auswertung noch nicht abgeschlossen ist. Sie lassen sich Berichte über Leistungskennzahlen, die Customer Journey und Exit-Points erstellen, ohne zeitnah Konsequenzen daraus zu ziehen. Es gibt auf diesem Gebiet aber auch Positivbeispiele. Fluggesellschaften gehören dazu. Geschickte Algorithmen bestimmen den Ticketpreis automatisch im Sekundentakt, je nach Angebot und Nachfrage. Klare Kennzahlen, eine konsequente Datenanalyse und automatisierte Folgeaktionen machen dies möglich. Das Produkt wird unmittelbar gemäß Kundenverhalten und -bedürfnissen angepasst. Dieser Mechanismus lässt sich auch auf die digitale Produktentwicklung übertragen.

4. Stabilität – die richtige Mischung der Geschäftsmodelle

Der Leitsatz „Schuster, bleib´ bei deinem Leisten“ galt in vielen Unternehmen über Jahrzehnte als Garant für den Erfolg. Im Zeitalter der Digitalisierung muss diese Überlegung um einen weiteren Aspekt ergänzt werden: „… und diversifiziere dein Geschäft.“ Ein Unternehmen sollte sein Kerngeschäft nicht leichtfertig aufgeben, sondern es durch Optimierung und gegebenenfalls Digitalisierung der Prozesse zu maximaler Effizienz bringen. In den meisten Fällen ist das Kerngeschäft noch der lukrativste Bereich, da das Unternehmen hier die größte Kompetenz aufweist. Allerdings sollte man im Hinblick auf die disruptiven Verhältnisse den Mut zur Veränderung aufbringen.

In erster Linie fordert die Digitalisierung eine kluge, unternehmensnahe Geschäftsfelderweiterung und eine sukzessive Anpassung bzw. Ablösung des Kerngeschäfts. Selbst in der Zeitungsverlagsbranche, in der mit drastisch sinkenden Auflagen und einbrechenden Anzeigenerlösen im zweistelligen Prozentbereich umgegangen werden muss, wird keine sofortige Einstellung der Printprodukte empfohlen. Vielmehr ist es ratsam, durch eine digitale Neuerfindung des Unternehmens das Kerngeschäft mindestens noch so lange zu bedienen, wie es sich rechnet und bis vergleichbare digitale Erlösalternativen durch Zukäufe und Eigenentwicklungen gefunden sind.

5. Innovation – nicht ohne Kultur des Scheiterns

Es gibt viele Optionen, um alternative Ertragsbereiche zu entwickeln. Beispielsweise können bestehende Modelle adaptiert, das eigene Produkt verbessert oder neue Erlösquellen kreiert werden. Letzteres erfordert viel Mut und die Berücksichtigung des Innovationsprozesses. Innovation ist zwar schwer zu planen, ist aber für die erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens im digitalen Umfeld auf lange Sicht absolut notwendig. Die dafür benötigten digitalen „Querdenker“, die den Mut aufweisen, gewohnte Wege zu verlassen und auch mal mit ihren Ideen zu scheitern, sind selten. Dies liegt insbesondere daran, dass das passende Umfeld fehlt. Kaum ein Unternehmen belohnt Risikobereitschaft, vor allem dann nicht, wenn die Innovatoren mit ihrer Idee keinen Durchbruch erzielen und scheinbar „sinnlos“ Kapital verschwenden.

Aber genau hier liegt die Schwierigkeit: Ohne eine Kultur des erlaubten Scheiterns gibt es keine Innovation.

Der Weg zu einem digitalen Unternehmen

Möchte ein Unternehmen die Chancen der Digitalisierung nutzen, empfehlen sich neben den oben beschriebenen fünf Faktoren, die folgenden Schritte:

1. Zeit für kreatives Denken einräumen: Organisationen, die aus bestehenden Strukturen ausbrechen möchten, sollten den klugen Köpfen aus allen Geschäfts- und Unternehmensbereichen Zeit zur Verfügung stellen, die verwendet wird, um neue Ideen zu entwickeln, vorzustellen und zu diskutieren.

2. Digitales Denken fördern: Die digitale Kultur beginnt in der Organisation ganz oben. Eine ganzheitliche, digitale Transformation, die sowohl im Inneren eines Unternehmens (Abläufe, Kultur, Arbeitsweisen und Mitarbeiter) als auch im Äußeren (Image) vollzogen wird, stützt sich auf klare Selbstverpflichtung und Richtungsweisung der Führungskräfte. Diese sind dafür verantwortlich, Investitionspotenziale zu identifizieren – insbesondere im Hinblick auf Qualifikationen, Talent und Akquise von Mitarbeitern, die die digitale Denkweise verinnerlicht haben und leben.

3. An die Trial-and-Error-Methode gewöhnen: Manche Initiativen werden mit Erfolg gekrönt sein, andere eben nicht. Unternehmen müssen experimentieren und sich auch auf ein Scheitern vorbereiten. Die Überlebensfähigkeit hängt davon ab, zu erkennen und zu lernen, was im Markt funktioniert und was nicht.

4. Digitale Partnerschaften etablieren: Indem sie ihre Kräfte vereinen – insbesondere in Zusammenarbeit mit Start-Ups – können Organisationen die Expertise des jeweils anderen in Anspruch nehmen, um innovative oder komplementäre Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Letztendlich können diese Angebote so kombiniert werden, dass sich neue bzw. breitere Zielgruppen und Märkte erschließen lassen. Ein Beispiel stellt hierbei das sogenannte Carpooling dar. Dieses entstand ursprünglich 2001 aus der Plattform Mitfahrgelegenheit.de heraus. Mittlerweile ist das europäische Mitfahrnetzwerk in neun verschiedenen Ländern aktiv und führt per App täglich über 10.000 Menschen zu Fahrgemeinschaften zusammen. Auf die Mobilitätsplattform wurde schließlich die Deutsche Bahn aufmerksam, was wenig später in einer dauerhaften Kooperation mündete. Die Bahn offeriert über das Netzwerk eigene Angebote und spricht dabei potentielle Kunden direkt an.17

5. Frisches Blut injizieren: Der Vorteil bei der Einstellung von neuen Talenten in traditionellen Geschäftsbereichen geht weit über den Zugewinn von praktischen Fähigkeiten und Erfahrung hinaus. Mitarbeiter, die aus einem anderen Unternehmen oder sogar einer anderen Branche kommen, sind weniger betriebsblind und bringen andere Blickwinkel in die Organisation mit ein.

6. Den digitalen Erfolg messen: Unternehmen sollten den Anteil von Erfolg und Wachstum messen, der auf die digitale Neuerfindung zurückzuführen ist. Daneben sollten weitere Indikatoren einer effektiven Digitalstrategie gemessen werden, wie beispielsweise schnellere Produktentwicklung und eine höhere Effektivität bei der Akquise digitaler Talente.18

Für all die fundamentalen Veränderungen, die eine digitale Neuerfindung erfordert, gilt zu betonen, dass kein „Alles muss anders gemacht werden“-Ansatz verfolgt werden muss. Beispielsweise wird ein Unternehmen, das auf die Herstellung von Motorenkomponenten spezialisiert ist, auch nach einer digitalen Neuerfindung mit einer großen Wahrscheinlichkeit Motorenkomponenten produzieren. Allerdings wird es dies auf eine agilere, analytischere und schlichtweg andere Art und Weise tun. Apple wandelte sich so durch sein iPhone- und iTunes-Ökosystem von einem Computerhersteller zu einer Musik- und Lifestye-Marke.

Nichtsdestotrotz ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für die digitale Neuerfindung, dass sich Unternehmen mit dem Kern ihres Geschäftsmodells auseinandersetzen und diesen mit ihrerm Transformationsprogramm auch adressieren. Der Kern eines Unternehmens ist hierbei das Leistungsversprechen, welches sich in der Unternehmensstrategie, den Mitarbeitern, den Prozessen und der Technologie wiederfindet.

Eine jede digitale Transformation muss also den Wert ansprechen, den eine Organisation durch ihre Produkte und Dienstleistungen ihren Kunden bereitstellt. Dies erfolgt durch eine Strategie, die genau definiert, wo Wert entsteht, verlagert oder vernichtet wird. Ein entscheidender Faktor hierbei ist die Identifikation und Evaluierung bestehender Ressourcen. Es gilt zu erkennen, welche die wichtigsten sind und zu verstehen, was Kunden tatsächlich wollen oder brauchen. Dies kann sich in der Praxis als überraschend schwer herausstellen. Der Wert, den Amazon z. B. ursprünglich bereitstellte, war nicht der, Bücher online zu verkaufen, sondern Bequemlichkeit und eine nahezu unbegrenzte Vielfalt an Auswahlmöglichkeiten anzubieten. Indem Amazon verstand, worin sein wirklicher Mehrwert lag, konnte das Unternehmen sein Angebotsspektrum über Bücher hinausgehend erweitern und sich zu der Marke etablieren, die es heute ist.

Natürlich sind für eine digitale Neuerfindung auch die Mitarbeiter entscheidend. Allerdings muss die Neuerfindung mehr beinhalten als lediglich einen CDO oder digitale Denker einzustellen. Die Prioritäten zur Weiterentwicklung der Belegschaft sollten vielmehr auf einem klaren Verständnis basieren, welche Fähigkeiten und Kompetenzen in den verschiedenen Hierarchiestufen und Geschäftsbereichen benötigt werden. Dies macht Investitionen in relevante digitale Fähigkeiten, die im Einklang mit der Strategie und den Kundenanforderungen stehen, unabdingbar. Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und kontinuierliches Lernen spielen hierbei eine besondere Rolle. Damit die digitale Kultur im Unternehmen fest verankert werden kann, sind Programme notwendig, die die neuen angestrebten Verhaltensweisen fördern und belohnen, wie beispielsweise Leistungsbewertung, Aufstiegsmöglichkeiten und Anreizsysteme.

Auch die Unternehmensprozesse sind entsprechend zu digitalisieren. Agile Entscheidungsmechanismen, digitalisierte oder automatisierte Wertschöpfungsketten und der Einsatz von Robotern oder Analysemethoden können einen erheblichen Einfluss auf die Geschwindigkeit, Flexibilität und die Prozesskosten eines Unternehmens nehmen.

Zuetzt stellt die Technologie eine entscheidende Komponente digitaler Neuerfindung dar – begonnen bei der Etablierung von Kollaborationsplattformen für Mitarbeiter bis hin zur Automatisierung und Digitalisierung von Produktionsstraßen. Ein Unternehmen sollte die Sprache von „social“, „mobile“, „kognitiv“, „Internet der Dinge“ und „Cloud“ fließend sprechen.19

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die digitale Neuerfindung nicht nur erfordert, dass sich Unternehmen auf ihren eigentlichen Kern und das damit verbundene Leistungsversprechen besinnen, sondern auch ein fundamentales Umdenken stattfindet. Veränderungen im Hinblick auf Organisation, Strukturen, Prozesse, Mitarbeiter und Technologie sind auf dem Weg zu einem digitalen Unternehmen unabdingbar. Dies erfordert an vielen Stellen nicht nur Mut und Experimentierfreude, sondern auch ein Herausbrechen aus der Komfortzone.

Fazit: Chancen nicht verstreichen lassen

Digitale Dienste und Technologien revolutionieren ganze Geschäftsmodelle, beeinflussen unser Arbeitsumfeld, unsere Art zu kommunizieren, wie wir ein- und verkaufen. Start-Ups mit innovativen ungewöhnlichen Ideen werden zu ernstzunehmenden Konkurrenten für etablierte Unternehmen. So haben Letztere oft nur noch das Nachsehen. Daher sollten Unternehmen den Mut aufbringen, ausgetretene Pfade schnellstmöglich zu verlassen und ihre Geschäftsmodelle zu digitalisieren. Denn die digitale Neuerfindung bietet unglaublich viele Möglichkeiten und Wettbewerbsvorteile. Hierzu zählen Umsatzsteigerung durch neue digitale Produkte und Services, Verbesserung des Kundenerlebnisses und damit Erhöhung der Kundenbindung sowie Kostenreduktion und Effizienzsteigerung im Betrieb.

Die wesentlichste Erkenntnis der letzten Jahre im Bereich Digitalisierung ist jedoch wie so oft: Zeit ist Geld! Wer bei der Digitalisierung von Geschäftsmodell, Leistungsportfolio und Marktbearbeitung zu viel Zeit verliert und sich vor wesentlichen strategischen Entscheidungen scheut, riskiert, mittel- bis langfristig von neuen agilen innovativen Spielern im Markt verdrängt zu werden.20

Anmerkungen:

1 Vgl. Deloitte Digital GmbH and Heads! Executive Consultancy, Überlebensstrategie „Digital Leadership“, 2015, S. 2

2 Vgl. Deloitte Digital GmbH and Heads! Executive Consultancy, Überlebensstrategie „Digital Leadership“, 2015, S. 2

3 .Vgl. IBM Institute for Business Value, Digital reinvention in action, 2016, S. 5

4 Vgl. Focus online, Shopping-Plattform Polyvore – Mode-Demokratie im Netz, Focus 2010

5 Vgl. IBM Institute for Business Value, Digital reinvention in action, 2016, S. 2

6 Vgl. IBM Institute for Business Value, Digital reinvention – Preparing for a very different tomorrow, 2013, S. 10

7 Vgl. IBM Institute for Business Value, Digital reinvention in action, 2016, S. 1

8 Vgl. IBM Institute for Business Value, Digital reinvention in action, 2016, S. 1 f.

9 Vgl. Krämer, Stärken nutzen mit Business Collaboration, 2009

10 Vgl. IBM Institute for Business Value, Digital reinvention in action, 2016, S. 2

11 Vgl. Bayer AG, Bayer-App BCS-Cowdition ermittelt die Körperkondition und hilft Leistungseinbußen zu vermeiden, 2016

12 Vgl. IBM Institute for Business Value, Digital reinvention in action, 2016, S. 2

13 Vgl. IBM Institute for Business Value, Digital reinvention in action, 2016, S. 7

14 Vgl. IBM Institute for Business Value, Digital reinvention in action, 2016, S. 7

15 Vgl. IBM Institute for Business Value, Digital reinvention in action, 2016, S. 8

16 Vgl. Ramge, Disruption, Plattform, Netzwerkeffekt – Die drei Zauberworte, brand eins 04/2015

17 Vgl. Baier, 10 Beispiele für Kooperationen zwischen Startups und etablierten Firmen, Ambi-Vation 2017

18 Vgl. Singh, Six steps to becoming a truly digital business, Accenture 2016

19 Vgl. De Jong/ Dijk, Disrupting beliefs: A new approach to business-model innovation, McKinsey Quarterly July 2015

20 Vgl. Esser, Chancen und Herausforderungen durch Digitale Transformation, Strategy & Transformation Consulting, 2014

Autoren:

  • Prof. Dr. Markus H. Dahm

    Prof. Dr. Markus H. Dahm ist Strategie-, Prozess- und Organisationsberater bei IBM Global Business Services, Hamburg, Honorarprofessor an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Gastdozent an der privaten Universität Witten/Herdecke. Er ist Autor zahlreicher wissenschaftlicher Texte und Fachbücher. Foto: Appelhans, Witten

  • Eva Walther

    Eva Walther ist Beraterin für Strategie- und Transformationsprojekte bei IBM Deutschland Global Business Services. Ihr fachlicher Fokus liegt hiebei auf den Themen Veränderungsmanagement und Digitalisierung. Foto: privat