Duales Studium in Zeiten demographischen Wandels

Vorbemerkungen

„Eine schrumpfende Bevölkerung und ein alterndes Erwerbspersonenpotenzial werden sich stark am Arbeitsmarkt bemerkbar machen. Es gilt daher, alle Möglichkeiten zur quantitativen und vor allem qualitativen Deckung des Arbeits- und Fachkräftebedarfs besser auszuschöpfen.“ So lautet zu Beginn des Jahres 2014 einer der „zentrale[n] Befunde zu aktuellen Arbeitsmarktthemen“ des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung.1

Es gilt mittlerweile als Binsenweisheit, dass sich der demographische Wandel auch und gerade auf die Arbeitsmärkte auswirkt. Die korrespondierenden Umwälzungen haben bereits begonnen und werden in ihrer Intensität in den nächsten Jahren noch zunehmen.2 Wir rechnen (immer noch) damit, dass in der Bundesrepublik Deutschland bis zum Jahr 2030 ca. vier Millionen zusätzliche Arbeitskräfte benötigt werden.3 Die Schere wird sich an den Arbeitsmärkten weiter öffnen, und zwar auf beiden Seiten: Zu den Gewinnern seitens des Arbeitsangebots werden gut, zu den Verlierern hingegen schlecht qualifizierte Arbeitskräfte zählen. Auf der Nachfrageseite werden vor allem solche Unternehmen den viel zitierten „War for Talents“ bestehen können, die sich proaktiv auf die anstehenden Wandlungen einstellen, indem sie rechtzeitig geeignete Personalentwicklungskampagnen fah-ren.

Personalmarketing und Personalentwicklung

Zu den wesentlichen Funktionen des Personalmarketings zählen die Akquisitions- und die Motivationsfunktion als Ausdruck aller einschlägigen Bestrebungen, die Verfügbarkeit des Betriebes über hinreichend wirksames Personal herzustellen und zu sichern. Die Ansätze des Personalmarketings lassen sich in Ansätze des internen und des externen einerseits sowie in Ansätze des strategischen und des taktischen Personalmarketings andererseits differenzieren.

Vor dem Hintergrund demographischen Wandels gilt es, entsprechend geeignete Maßnahmen zu entwickeln und anzuwenden, und zwar in allen vier Bereichen des Marketing-Mix. Somit geht es um produkt-, preis-, kommunikations- und distributionspolitische Instrumente. Hierbei ist es wichtig, eine geeignete beziehungsorientierte Marktsegmentierung zu betreiben4 und als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, um sich von konkurrierenden Arbeitgebern positiv abheben zu können5 (Stichwort: Employer Branding). Dazu zählen auch entsprechende Personalentwicklungsstrategien, wobei wir unter dem Begriff der Personalentwicklung alle bewusst induzierten und primär den internen Arbeitsmarkt betreffenden Prozesse zur Veränderung der Personalausstattung und zwecks Erreichung von Betriebs- und (sic!) Mitarbeiterzielen verstehen wollen. Aus dem Kranz potenzieller Prozesse sollen hier diejenigen herausgegriffen werden, die die betriebliche Qualifikationsstruktur betreffen.

Das doppelte Make-or-Buy-Problem

Im Kontext des oben geschilderten Problemkomplexes hat die Unternehmung das klassische Make-or-Buy-Problem zu lösen, und zwar in zweifacher Hinsicht: Sie muss zum einen klären, ob sie gegen Zahlung relativ hoher Preise fertig ausgebildete Arbeitskräfte (sofern überhaupt verfügbar) vom Markt einkaufen will (Buy-Option) oder noch nicht hinreichend qualifizierte Arbeitskräfte geschult werden sollen (Make-Option). Zum anderen ist im Schulungsfalle zu entscheiden, ob die Schulung von der Unternehmung selbst (Make-Option) oder von einem externen Anbieter durchzuführen ist (Buy-Option).

Wenn hier von Schulung die Rede ist, sind immer solche Schulungsformate der tertiären Bildung gemeint, die zu einem in der Bundesrepublik Deutschland staatlich anerkannten Bachelor- oder Master-Abschluss führen. Hierzu zählen grundsätzlich alle Formen ausbildungs-, praxis- und berufsbegleitender bzw. -integrierender Studiengänge, die wir unter dem Rubrum des dualen Studiums subsumieren.6 Duale Studiengänge – und das ist kein Wortspiel – sind nach unserer sowie der Auffassung des Wissenschaftsrates7 in zweifacher Hinsicht dual: Zum einen geht es um die Dualität von wissenschaftlichen und praxeologischen Ausbildungsinhalten sowie zum anderen um die Dualität von Ausbildungsorten in Hochschule und Betrieb.

Duales Studium

Die Datenlage zu den Anbietern und zur Verbreitung dualer Studiengänge ist aufgrund schwer zu klärender Abgrenzungsfragen teilweise nebulös.8 Man rechnet aktuell (2016) mit 100.739 Studierenden in 1.592 dualen Studiengängen in Erstausbildung, wobei 47.458 Unternehmen als Kooperationspartner fungieren9. 2004 waren es noch 512 Studiengänge, 18.168 Kooperationsunternehmen und 40.982 Studierende.  Von den 1.592 Studiengängen sind 805 praxisintegrierend (steigende Tendenz), 565 ausbildungsintegrierend (fallende Tendenz) und 222 Mischformen.10

Es liegt vor dem Hintergrund demographischen Wandels die Vermutung nahe, dass die Unternehmung gut beraten ist, in diesem Konzert mitzuspielen, sofern es wirtschaftlich sinnvoll ist und sie nicht zu den Verlierern im Wettstreit um gute Arbeitskräfte zählen möchte. Wie weit sie mitspielen sollte, ist nicht zuletzt eine Frage des notwendigen Akademisierungsgrades. Es sind somit folgende Kernfragen zu klären:

• Ist die Akademisierungsrate der Unternehmung defizitär?

• Sollte sie mehr Mitarbeitern beim Erwerb von Bachelor- oder Masterabschlüssen behilflich sein?

• Welche Preise muss sie selbst dafür zahlen und welche Preise kann sie von den Mitarbeitern verlangen?

Zur Beantwortung dieser Fragen ist u. a. zu überlegen, aus welchen Segmenten die Kandidaten stammen sollen (will man z. B. eher „anspruchsvolle“, „eigennützige“ oder „genügsame“ Mitarbeiter beschäftigen?)12  und man sollte die „Cashflows“ aus bewerteten Vor- und Nachteilen sowie die jeweiligen Zeitpräferenzen (jeweils aus Arbeitgeber- und aus Arbeitnehmersicht) einschätzen können.13 Im Zuge dessen sind Personalbedarfs- sowie Personalausstattungsszenarien zu ermitteln sowie flankierende Maßnahmen zu ent-wickeln und zu evaluieren (Stichworte: Karriereanreize, Aufstiegsmöglichkeiten, Sabbaticals, Gehaltszuwächse, Masterstudium, Promotionsstudium etc.).14

Anmerkungen:
1 Achatz et al. (2014, S. 22)
2 Vgl. z. B. Bundeszentrale für politische Bildung (2013).
3 Vgl. Gischer/Spengler (2008)
4 Vgl. Malmendier (2006)
5 Vgl. z. B. Naundorf/Spengler (2012) sowie Naundorf (2016).
6 Vgl. u. a. Wissenschaftsrat (2013, S. 8 ff.) sowie BiBB (2017).
7 Vgl Wissenschaftsrat (2013, S. 22).
8 Vgl. Wissenschaftsrat (2013, S. 10).
9 Vgl. Hofmann/König (2017, S. 9)
10 Vgl. ebd.
11 Vgl. ebd., S. 10.
12 Malmendier (2006, S. 209 ff.)
13 Vgl. hierzu z. B. Wagner et al. (2011, S. 302) sowie Behringer et al. (2012).
14 S. hierzu auch Wissenschaftsrat (2014) sowie Wissenschaftsrat (2013, S. 14): „Unter den Studierenden dualer Bachelorprogramme gibt es eine steigende Nachfrage nach einem Masterstudium, was gegenwärtig zu einer verstärkten Ausweitung der Masterangebote durch die Hochschulen und die Praxispartner führt. Um die Studierenden zu gewinnen und zu halten, sind die Unternehmen zunehmend bereit, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Anschluss berufsbegleitend ein Masterstudium zu ermöglichen und sich dazu auch mit Hochschulen abzustimmen oder mit Kooperationsverträgen an diese zu binden. Sie reagieren damit auf die Forderungen der dual Studierenden, die häufig schon zu Beginn ihres Bachelorstudiums das Kooperationsunternehmen nach den Möglichkeiten für einen anschließenden Master auswählen. Diese Zielorientierung erscheint in vielen Fällen als Teil des Profils dual Studierender, die sich Karrierechancen durch den Masterabschluss ausrechnen oder diesen in Einzelfällen gar als Qualifizierungsschritt für eine Promotion anstreben. Dazu passt die Beobachtung, dass dual Studierende häufig ambitioniert und leistungsbereit sind. Dieser Zusammenhang entsteht jedoch auch durch die hoch selektiven Auswahlverfahren, die zumeist von den Praxispartnern durchgeführt werden.“

Autoren:

  • Prof. Dr. Thomas Spengler

    Prof. Dr. Thomas Spengler ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre an der Otto-von-Guericke-Universität in Magdeburg. Foto: privat