Fallstudie: Wie wird man Millionär – oder anders formuliert: Investitionskalkül zum Lean Management

 

ADN-Rainer Weisflog 8.11.90 Eisenhüttenstadt: Wie technishe Denkmäler sehen die Hochöfen aus der Gründerzeit des Eisenhüttenkombinates Ost aus. Von ehemals sechs arbeiten nur noch vier. In Zukunft werden von den vormals 12.000 Arbeitskräften nur noch 7.000 in der EKO-Stahl AG Arbeit finden. Mehr als 700 gingen bereits in den Vorruhestand, andere werden durch die Ausgliederung von Betriebsteilen einen neuen Arbeitsplatz erhalten.Neben den allgemeinen Umstellungsproblemen belasten die Aktiengesellschaft die Stahlkrise in der Europäischen Gemeinschaft sowie die aus dem chronischen Mangel der Vergangenheit herrührende, noch nicht geschlossene technologische Produktionskette.

Eisenhüttenstadt: Wie technische Denkmäler sehen die Hochöfen aus der Gründerzeit des Eisenhüttenkombinates Ost aus. Von ehemals sechs arbeiten nur noch vier. In Zukunft werden von den vormals 12.000 Arbeitskräften nur noch 7.000 in der EKO-Stahl AG Arbeit finden. Mehr als 700 gingen bereits in den Vorruhestand, andere werden durch die Ausgliederung von Betriebsteilen einen neuen Arbeitsplatz erhalten.Neben den allgemeinen Umstellungsproblemen belasten die Aktiengesellschaft die Stahlkrise in der Europäischen Gemeinschaft sowie die aus dem chronischen Mangel der Vergangenheit herrührende, noch nicht geschlossene technologische Produktionskette. Foto: Rainer Weisflog (ADN), 8. 11. 1990, Bundesarchiv, Bild 183-1990-1108-001, CC-BY-SA 3.0.

Einführung: Autofahren ist teuer
Queen Elizabeth II. wäre für diesen Vortrag wohl kaum zu begeistern. Sie ist bereits Millionärin und kann es sich leisten, bei Staatsbesuchen im Ausland ihren Rolls Royce oder Bentley stets mitzunehmen.

Ganz anders ist die Situation bei vielen Unternehmen. Jeder weiß es: Nicht nur Tankstellenbesuche sind teuer. Auch Hersteller, Versicherungen und das Finanzamt wollen unser Bestes: Geld. Die finanzielle Not macht aber erfinderisch. Es zeigt sich mehr und mehr, dass das Autofahren auch billiger sein kann, wenn man das Auto nur mietet. Die Konditionen müssen stimmen. Auch Behörden in Deutschland haben ökonomischere Lösungen entwickelt. Man leiht sich den Dienstwagen für die oberen Dienstherren. Die Kapitalbindung für den 600er Mercedes fällt weg. Der Fahrer wird entbehrlich. Man hat nur noch die Mietkosten zu tragen.

Wie kann dieser Ansatz aber billiger sein, will doch der Autoverleiher auch leben?

Antwort: Die Manager von Avis, Sixt oder Europcar sind einfach klüger und haben Investitionsrechnung begriffen. Dass man aber durch Outsourcing und Lean Management gleich auf 4 Mio. EUR jährlich und sogar für 10 Jahre kommen kann – wie in der folgenden Fallstudie dokumentiert –, ist kaum zu glauben und macht stutzig. Stimmt da was nicht?

EKO-Stahl in Eisenhüttenstadt
Nach der Wende hatte ich die Gelegenheit, betriebswirtschaftliche Grundfragen beim Stahlunternehmen EKO in Eisenhüttenstadt mitzugestalten. Der damalige Aufsichtsratsvorsitzende, Prof. Dr. Otto Gellert aus Hamburg, hatte mich gebeten, bei der Sanierung des Konzerns mit Hand anzulegen.

Der Stahlstandort Eisenhüttenstadt war zu DDR-Zeiten modernisiert worden. VOEST-ALPINE aus Österreich baute das Stahlwerk und die DDR bezahlte die Investition durch spätere Stahllieferungen. Herzstück dieses Industriekomplexes war das Stahlwerk, wo aus dem Roheisen durch Einblasen von Sauerstoff Stahl höchster Güte produziert wurde. Die Weiterverarbeitung zu Stahlblechen erfolgte dann in weiteren Produktionsstufen (Warm-/Kaltwalzwerk).

Das Interesse hier gilt dem Konverter, wo ca. jede Stunde Sauerstoff in riesigen Mengen eingeblasen wird, um das Roheisen von „schädlichen“ Stoffen zu befreien. Diese Sauerstoffmenge wird in der Luftzerlegungsanlage (LZA) gewonnen. Konkret wird Luft in die Bausteine Sauerstoff, Stickstoff und Argon zerlegt. Der Prozess dauert etwa 5 Minuten. Der nächste Einblasvorgang folgt in 55 Minuten. Die LZA hat also Pause, kann aber nicht einfach ausgeschaltet, sondern muss standby gefahren werden. Man puffert Sauerstoff, Stickstoff und Argon in Reservetanks auf für die folgenden Chargen der Stahlproduktion.

Hier lag auch eine weitere Besonderheit vor. Stillstand oder Havarie der LZA durften niemals eintreten, weil dann das ganze Stahlwerk steht. EKO hielt daher permanent eine zweite LZA in Bereitschaft, um die Produktion zu garantieren.

Problemstellung
Die LZA arbeitet durch Aufspaltung der Luft mittels Elektrizität. Die Produktionskosten waren daher verglichen mit anderen westlichen Stahlwerken sehr hoch. EKO produzierte zu teuer. Es wurde daher beschlossen, die LZA nicht länger selbst zu betreiben, sondern durch einen Dritten die Gasversorgung sicher zu stellen. Die LZA wurde ausgegliedert einschließlich der Mitarbeiter. Eine Arbeitsgruppe wurde gebildet, die in Verhandlungen mit Air Liquide, Linde und anderen Anbietern eine günstige Lösung suchte. Den Zuschlag erhielt die Firma Linde. Die Endverhandlungen führten zu einem Vertrag, der in München paraphiert wurde. Hier ergab sich in der Schlussrunde eine nicht vorgesehene Krisensituation. Die Konditionen waren schon festgeschrieben: der Kaufpreis für die alten LZA, die Lieferpreise für die Gase, eine Kette technischer Zusagen seitens Linde, Indikatoren für den Fall geringerer oder höherer Gasmengenlieferungen sowie Preisgleitklauseln bei Produktionskostenveränderungen.

Der Vertrag drohte zu scheitern, weil Linde den Kaufpreis für die LZA nicht bar bezahlen wollte, sondern von 120 Mio. DM nur 20 Mio. DM als Barzahlung anbot. 100 Mio. DM sollten mit 8 % jährlich verzinst und nach zehn Jahren getilgt werden. Linde betrachtete dieses Angebot als attraktiv, lagen doch die Finanzierungskosten für von der Treuhand verbürgte Kredite ebenfalls bei 8 %. Für EKO wäre das ein Null-Summen-Spiel gewesen.

Ich bat um etwas Bedenkzeit, hielt Kontakt zum Finanzvorstand und konnte dabei auf Alternativrechnungen im Wege der Vertragsanbahnung zurückgreifen. Ich hatte dann Linde folgenden Gegenvorschlag unterbreitet:

Lösung
Auf Grund der Verhandlungsalternativen konnte ich nachweisen, dass das Finanzierungsangebot von 8 % Zinsen und Rückzahlung des Darlehens in 10 Jahren zwar bei den damaligen Marktzinsen akzeptabel erschien, aber für EKO nicht ausreichend war, weil Linde mit den Drittgeschäften zusätzlich Einnahmen erzielen konnte, Linde Marktführer in der Region wurde und daher eine Rendite über alles von 16 % verdiente.

Die Reaktion des Linde-Vorstandes war heftig. Man vermutete, dass die Verhandlungsführer von Linde diesen Kalkulationszins „verraten“ hatten. Dem widersprach ich mit Nachdruck.

An der Tafel demonstrierte ich mit wenigen Gleichungen, dass Linde mit ca. 16 % Kalkulationszins arbeitet.

Hier jetzt in abgekürzter Form der Beweis. Es gilt folgender Ansatz: Linde investiert in Höhe von I zum Zeitpunkt t0. Der Investitionsbetrag soll nach n-Jahren (z. B. 3 oder 10 Jahre) durch die Einnahmenüberschüsse gedeckt sein.

  1. Als Bausteine sind im Einzelnen zu nennen:
    (1) die Einnahmen aus der Gaslieferung zum vereinbarten Preis von E0 multipliziert mit der Liefermenge M0. Es gilt: Einnahmen aus Gaslieferung = E0 x M0. Dieser Betrag fällt während der Laufzeit regelmäßig an und ist auf t0 mit dem Zinssatz i abzuzinsen (Barwert).
  2. die Einnahmen aus Drittgeschäften pro Einheit D, die Linde durch den Verkauf aus dem zusätzlichen Flaschenverkauf erzielt. Auch hier ist der Barwert gefragt. Wichtig: Dieser Betrag ist EKO unbekannt. Man weiß nur, dass diese Drittgeschäfte zu Marktpreisen erfolgen und nicht von der Investitionssumme I abhängen
  3. die Produktionskosten pro Einheit P für die Liefermenge an EKO (MO) und für die Drittgeschäfte (M1). Es gilt: Produktionskosten = P x (M0 + M1). Auch hierfür sind die Barwerte durch Abzinsen gefragt. Wichtig: Die Produktionskosten für die Drittgeschäfte sind EKO nicht bekannt.

Die Rechnung für Linde konnte aus Sicht von EKO also nicht „kontrolliert“ werden. Die Daten für die Drittgeschäfte blieben unbekannt. Eigentlich wäre damit der Entscheidungsprozess für EKO „gelaufen“ gewesen. Glücklicherweise hatte Linde jedoch für den Kauf der Altanlage (= Investitionssumme I) auch andere Investitionssummen sowie zugehörige Lieferpreise genannt. Damit war der Einblick in die Kalkulation von Linde im Hinblick auf den Kalkulationszins i möglich.

Es gilt folgender Zusammenhang: Ein höherer Kaufpreis für die Altanlage führt zwingend zu einem höheren Verkaufspreis für Gaslieferungen an EKO. Der Preis steigt von E0 auf E1. Die Liefermenge bleibt aber konstant (M0). Die Drittgeschäfte bleiben hiervon unberührt. Allein der Marktpreis definiert die Erlöse aus den Drittgeschäften. Die Produktionskosten bleiben ebenfalls konstant. Entscheidend für diese Annahme ist der relativ kleine zusätzliche Fixkostenanteil für Drittgeschäfte. Hier liegt möglicherweis ein kleiner Rechenfehler vor. Man kann diese Verzerrung aber ignorieren, weil Linde die Mehrausgabe wahrscheinlich zu Lasten EKO verrechnet hatte und diese in E1 enthalten ist. Zu erwähnen bleibt noch, dass die Produktionskosten wie bei der Basislösung noch als Barwert zu berechnen sind.

Wir erhalten damit für zwei unterschiedliche Kaufpreise der Altanlage zwei Gleichungen:

  1. I = EO x MO x BWF + D x M1 x BWF – P x (MO + M1) x BWF
  2. I + I1 = E1 x MO x BWF + D x M1 x BWF – P x (MO + M1) x BWF

Durch Subtraktion erhält man den Differenzbetrag für die Mehrausgabe:

3. I1 = (E1 – EO) x MO x BWF

Man erkennt, dass sich die Rechnung gravierend vereinfacht. Die höhere Investitionsausgabe wird ausschließlich von EKO getragen. Das folgende Zahlenbeispiel demonstriert diese Aussage und gibt zugleich einen Einblick in den Kalkulationsansatz von Linde: Verlangt man statt 140 Geldeinheiten (GE) 150 GE, so verteuert sich der Investitionsbetrag um 10 GE. Dieser Mehrbetrag erhöht den Lieferpreis. Hebt man den Lieferpreis für Sauerstoff von 0,06 GE/Einheit auf 0,105 GE/Einheit an, so sind Mehrerlöse bei 100 Mengeneinheiten/Jahr von 4,5 GE zu verzeichnen. In drei Jahren mithin 13,5 GE. Daraus lässt sich eine interne Rendite von 16,65 % errechnen. Linde erhält den Mehrbetrag der Altanlage in Höhe von 10 GE einschließlich einer Verzinsung von 16,65 % zurück oder anders formuliert: Linde kalkuliert mit einem Kalkulationssatz von 16,65 %. Linde könnte es sich also leisten, mehr als die eingangs erwähnten 8 % Zinsen bei Teilzahlung an EKO zu bezahlen. Es war naheliegend, nicht den gesamten Zinserfolg an EKO zu zahlen, sondern man einigte sich auf einen Kompromiss.

Statt 8 % wurde ein Zinssatz von 12 % vereinbart. Damit erzielte EKO bei einem Verkaufspreis der LZA von 120 Mio. DM einen Geldregen von 20 Mio. DM in t0 und über 10 Jahre eine jährliche Verzinsung von 12 Mio. DM statt 8 Mio. DM.

Der Zinsmehrerlös von 4 Mio. DM hat zum Verlustabbau in den Folgejahren beigetragen und als Liquiditätsspritze den Cash Flow verbessert. Nutznießer war in den ersten Jahren die Treuhandanstalt in Berlin, da die Finanzierungsstützen entsprechend geringer ausfielen.

Fazit: Lean Management kann Millionen bewegen.

Autoren:

  • Prof. Dr. em. Günter Fietz

    Prof. Dr. em. Günter Fietz hatte bis 2006 an der Hochschule Harz für angewandte Wissenschaften im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften eine Professur für Allgemeine BWL/Investition und Finanzierung inne, war u. a. Direktor für Finanzierung/BWL bei der EKO-Stahl AG in Eisenhüttenstadt (1991-1993), und ist seit 1996 für VWAen tätig. Foto: privat