Fragetechnik und -kompetenz: Wie man führt, so fragt man!

Neulich im Sales-Meeting: Das neue Active-Man-Duschgel verkauft sich nur schleppend. „Sie haben doch sicher schon die Zahlen nach Vertriebskanälen analysiert, oder?“, suggeriert der Chef dem Produktmanager. „Ja, ja, natürlich, allerdings …“, beginnt dieser. „Gut. Was meint die Marktforschung dazu? Die Verbraucher wünschen vermutlich noch mehr Duftrichtungen!“ Der Produktmanager setzt an: „Duft ist das eine, vor allem aber ist …“. Doch der Chef hat schon genug gehört: „Dann lassen sie uns ab Frühjahr zwei neue Varianten einführen, einverstanden?“ Problem erkannt – Problem gebannt, oder?

Fundierte Entscheidungen kann nur treffen, wer selbst über fundiertes Wissen verfügt. Oder, sofern dies noch nicht der Fall ist, fehlende Informationen bei Kollegen und Mitarbeitern erfragt. Genau darin aber sehen Führungskräfte oft einen Widerspruch zu ihrem Rollenverständnis: Viele definieren sich gerne als Macher, als Entscheider, der beherzt Tatsachen schafft. Fragen hingegen haftet etwas Zweiflerisches an. Wer fragt, muss außerdem schweigen und Kontrolle abgeben können. Und: Fragen kostet Zeit! Nicht zu fragen, kann allerdings weit mehr kosten. Die häufigsten Fehler im Management entstehen dadurch, dass man sich zu sehr damit beschäftigt, die richtigen Antworten zu finden, statt nach den richtigen Fragen zu suchen, warnt schon früh der amerikanische Managementguru Peter Drucker.

Heft 2_2013 Spreading

Fragekompetenz – mehr als Fragetechnik

Kluge Fragen zu stellen setzt drei Dinge voraus: Eine bestimmte Grundhaltung, technisches Know-how und Mut!

  • Als Grundhaltung Neugier und Offenheit, sowie die Wahrnehmung des Gegenübers als gleichrangigen Gesprächspartner, dem man gerne bereit ist, offen und unvoreingenommen zuzuhören.
  • Mut, um Unsicherheit zu ertragen und die Erkenntnis, sich in einem permanenten Lernprozess zu befinden
  • Technisches Wissen ist nötig, um die Chancen und Risiken der einzelnen Fragearten zu kennen sowie diese richtig anzuwenden.

Gutes Fragen ist also mehr als eine reine Technik, sondern eine umfassende Kompetenz – Fragekompetenz.

Heft 2_2013 Hund mit Dose

Fragetechnik: Vom Allgemeinen zum Besonderen

Als besonders zielführend empfiehlt sich der sogenannte „doppelte“ Fragetrichter (siehe Abb. Seite 50). In der ersten Gesprächsphase, dem „Spreading“, weitet sich der Trichter: Ziel ist es, möglichst viele und neue Informationen zu sammeln, um sich einen Überblick über einen Sachverhalt zu verschaffen. Dazu eignen sich völlig offene Fragen wie „Wie“ und „Was“, für deren Beantwortung der Befragte etwas ausholen wird – auch auf die Gefahr hin, dass er ins Reden gerät. Viele Führungskräfte haben hier Angst, die Fäden aus der Hand zu geben, aber gerade darauf kommt es hier an. Der Gefragte erhält die Möglichkeit seine Gedanken in Ruhe darzulegen und verfügt über den Raum eventuell neue kreative Ideen und Gedanken zu entwickeln. Besonders geeignet hierzu sind auch sogenannte hypothetische Fragen – die landläufig auch „als ob“-Fragen genannt werden. Mit Ihnen führt der Frager fiktive Situationen bzw. Entwicklungen ein, die dem Befragten neue Perspektiven und Sichtweisen ermöglichen und ihn zu einem Gedankenexperiment einladen (Beispiel: „Gesetzt den Fall, wir könnten die Vertriebskanäle alternativ segmentieren, was würden Sie als neue Bereiche vorschlagen?“).

Im nächsten Schritt, dem „Screening“, wird der Trichter langsam eingeengt. Hierzu eignen sich besonders fixierte offene Fragen, wie „wann, wer, wo“. In diesen Fragen ist die Antwort-Richtung schon ein wenig mehr vorgegeben als in völlig offenen Fragen. Gleichwohl geben sie noch genügend Freiraum für flexible Antworten.

Erst wenn auf Nachfragen keine neuen Aspekte mehr genannt werden, folgt das „Focussing“. In dieser Gesprächsphase geht es darum, Informationen zu präzisieren, auf das Wesentliche zu fokussieren und Entscheidungen herbeizuführen. Besonders effektiv – weil mit einem klaren „Ja“ oder „Nein“ zu beantworten – sind hier geschlossene Fragen. Um sich dabei nicht in vorgefertigten Denkschablonen zu verirren, helfen Kontrollfragen wie „Sie meinen also, dass …?“ oder „Habe ich Sie richtig verstanden?“ Das kostet zwar Zeit, sichert aber Ergebnisse.

Auf manche, eher rhetorisch gestellte Fragen kann man getrost verzichten. Wer seinen Gesprächspartner fragt: „Ist jetzt alles klar?“, darf nicht auf eine ehrliche Antwort hoffen.

Dasselbe gilt für suggestive Fragen wie „Sie schätzen die Marktlage doch ähnlich ein, oder?“ Der Fragesteller wird selten eine ehrliche Antwort erhalten, sondern genau die Antwort „induzieren“, die er mehr oder weniger bewusst und manipulativ bereits vorgab. Verbal in die Ecke gedrängt wird der Befragte entweder unterwürfig nachplappern, was der Chef vorfragt oder auf stur schalten. Ein echter Informationsgewinn ist nicht zu erwarten!

Ähnliches gilt auch für „Warum“-Fragen. Sie klingen schnell nach Verhör und erzeugen unnötigen Rechtfertigungsdruck.

Also: Wer kompetent fragt, der führt auch kompetent und ist offen für wirklich Neues!

Autoren:

  • Andreas Patrzek