Geschäftsbeziehungen messbar machen

Geschäftsbeziehungen sind überall

Ein Beispiel dafür ist die Partnerschaft zwischen Starbucks und „Barns and Nobles“, bei der Starbucks-Filialen in Bücherläden integriert wurden, um damit den Umsatz für beide Parteien zu steigern. Ein weiteres Beispiel für Kooperationen ist das Outsourcing, bei dem beispielsweise die vorher firmeneigene IT-Infrastruktur, die Applikationslandschaft oder auch unterstützende Geschäftsprozesse an einen externen Dienstleister ausgelagert werden. Besonders bei Outsourcing-Kooperationen entscheidet eine effiziente und effektive Zusammenarbeit über Erfolg und Misserfolg der gesamten Partnerschaft. Schließlich wird ein wichtiger unterstützender Unternehmensbestandteil ausgelagert. Um hohe Trennungskosten zu vermeiden, ist daher eine langfristige
vertrauensvolle Partnerschaft auf Augenhöhe ein Schlüssel für den gemeinsamen Erfolg.

Geschäftsbeziehungen immer wichtiger

Nach einer Studie von Steria Mummert Consulting aus dem Jahr 2013 haben rund 95 % der befragten Unternehmer eine konkrete Absicht oder grundsätzliches Interesse, Outsourcing-Vorhaben
umzusetzen. Jedoch birgt ein solches Unterfangen neben den typischen Vorteilen wie der Kosteneinsparung durch eine Reduzierung von Fixkosten (z. B. bei Mitarbeitern) und der Konzentration auf das Kerngeschäft (durch Fremdvergabe von unterstützenden Nicht-Kernfunktionen wie der IT) oder qualitativen Vorteilen (wie z. B. ständige Softwareupdates durch spezialisierte Anbieter) auch Risiken. Neben einer starken Abhängigkeit kann es beim Scheitern der Partnerschaft zu Know-how-Verlust und hohen Trennungskosten kommen. Um diesen Problemen entgegenzuwirken, werden bereits zu
Beginn der Geschäftsbeziehung vertragliche Sicherheitsnetze geknüpft. So ist es üblich, die zu erbringende Leistung mithilfe von Service Level Agreements (SLA) genau zu spezifizieren. Sie können neben monetären, wie z. B. Vertragsstrafen, auch zeitliche Kennzahlen beinhalten. Im Beispiel des ITInfrastruktur-Outsourcings können es maximale Aus fallzeiten von Datenservern sein. Diese „harten Faktoren“ werden von beiden Seiten vertraglich festgehalten. Aber warum scheitern trotz vielfältiger Vorkehrungen immer wieder Outsourcing-Vorhaben?

Faktoren als Schlüssel zum Erfolg

Es muss neben den harten, vertraglich festgelegten Fakten noch weitere Stellschrauben für eine erfolgreiche Partnerschaft geben. Die Erfahrung der Autoren aus den letzten Jahren hat gezeigt, dass gefährdete Outsourcing-Vorhaben immer wieder folgende Besonderheiten aufweisen:

  • einseitiger Nutzen: Outsourcing-Geber erwartet „Luxus-Villa“, zahlt aber nur für eine „Ein-Zimmer-Wohnung“
  • fehlende Kompetenzen bei Mitarbeitern der einen oder anderen Outsourcing-Partei: so werden Störungen in wichtigen IT-Systemen nur unzureichend oder zu langsam behoben und haben einen negativen Einfluss auf das Tagesgeschäft
  • nicht oder unzureichend geteiltes Wissen: Organisation und Abläufe der Partnerfirma sind nicht
    bekannt
  • mangelnde Kommunikation zwischen den Schlüssel positionen auf beiden Seiten: Probleme werden nur auf Anfrage und nicht aktiv kommuniziert
  • keine Verpflichtung zum gemeinsamen Unterfangen: mangelnde Identifikation mit der Outsourcing-Initiative oder keine gemeinsamen Ziele, Erfahrungen haben gezeigt, dass oft das eigentliche Kerngeschäft des Partners nicht verstanden wird
  • unzureichende Kooperation zwischen den beiden Parteien: mangelnde Integration des Partnerunternehmens in wichtige strategische oder operative Entscheidungen
  • statt Vertrauen eher Misstrauen und Schuldzuweisungen: mangelndes Vertrauen äußert sich durch ständige Absicherung beider Parteien mithilfe von Protokollen und Kontrollmechanismen
  • mangelnde Zuverlässigkeit: beispielsweise werden versprochene Software-Updates zu langsam und mit fehlerhafter Software implementiert

Bei genauerer Betrachtung fällt auf, dass alle diese Merkmale zu den weichen Faktoren gehören. Diese sind nur sehr schwer zu greifen, lassen sich nur indirekt messen und somit nur schwer kontrollieren.

Die Relationship-Alignment-Methode

Der Relationship-Alignment-Ansatz wirkt genau diesem Problem entgegen. Es ist ein Beratungsansatz, der mittels einer systematischen und klar strukturierten Methode Aufbau, Erhalt und Wiederherstellung effektiver Arbeitsbeziehungen zwischen zwei Organisationen zum Ziel hat.
Abb. 1 zeigt das Fünf-Phasen-Modell der Relationship-Alignment-Methode, das zur Untersuchung und nachhaltigen Verbesserung von Geschäftsbeziehungen dient.
Ziel des Verfahrens ist es, die Erwartungen der betroffenen Parteien besser aufeinander abzustimmen, Vertrauen zu schaffen, kooperative Arbeitsund Managementpraktiken einzuführen sowie letztlich die Interessen der Parteien angemessen zur Geltung zu bringen. Nur so kann der Grundstein für eine langfristige, strategisch geprägte Partnerschaft gelegt werden. Schlüsselelemente wie das gegenseitige Verständnis in Bezug auf Interessen, Vorgehensweisen und Kulturen sowie das Bewusstsein, dass man nur gemeinsam erfolgreich sein kann, führen letztlich zu einer Win-Win-Situation (Abb. 1).

Das Fünf-Phasen-Modell

Die Relationship-Alignment-Methodik wurde von den Autoren als modularer Bausatz konzipiert und ist je nach Ausgangssituation individuell anpassbar.
Relationship-Berater begleiten durch alle fünf Phasen, von der Vorbereitung zur Analyse über die Konzeption und Durchführung der geeigneten Maßnahmen bis hin zur kontinuierlichen Erfolgsbegleitung.

Die weichen Faktoren sichtbar machen

Eine der wichtigsten Methoden des RelationshipAlignment-Baukastens sind die Tiefeninterviews. In diesen werden vorher festgelegte Schlüsselpersonen von beiden Parteien anhand eines Leitfadens in einem 90-minütigen Interview zur aktuellen Situation befragt. Dabei können beispielsweise Fragen zu den Vertragsverhandlungen oder der aktuell gelebten Beziehung gestellt werden. Aufgrund dieser Daten können sich die Relationship-Berater ein genaues Bild der gegenwärtigen Situation machen und bisher verborgene Stolpersteine für eine gemeinsame Beziehung sichtbar machen. Denn analog zu einem Eisberg befinden sich die oft entscheidenden Motive gegen eine gemeinsame Partnerschaft unter dem Wasserspiegel und sind somit nicht immer einfach erkennbar (vgl. Abb. 2, S. 105).
Eine weitere Technik, um diese verborgenen Faktoren transparent und somit messbar zu machen, ist die Relationship-Pulse-Umfrage. Neben den Tiefeninterviews wird anhand einer 10- bis 15-minütigen, anonymen Online-Befragung ein breites Spektrum an Mitarbeitern beider Parteien befragt. Die gemeinsam mit den Sponsoren, die die Initiatoren und Projektverantwortlichen auf Servicegeber- und -nehmerseite darstellen, festgelegten Teilnehmer bekommen von den beauftragten Relationship-Beratern zum Start der Umfrage einen Link per E-Mail zugesandt. Wichtig ist, dass die Teilnehmer der Umfrage in Interaktion mit der jeweils anderen Partei stehen. Durch die Befragung eines breiten Teilnehmerkreises, der von 50 bis zu über 300 Befragten reichen kann, können die aus den Tiefeninterviews ermittelten qualitativen Daten durch eine quantitative Auswertung ergänzt werden. Das Grundgerüst der Pulse-Umfrage ist in fünf Sektionen gegliedert. So werden Fragen zur gegenseitigen Interaktion, der jeweiligen strategischen Absicht, der Beziehungsstruktur sowie den Steuerungsmechanismen und der Qualität der Beziehung gestellt. Fragen können beispielsweise lauten, inwiefern Risiken geteilt werden oder ob Entscheidungen gemeinschaftlich getroffen werden. Die Antwortmöglichkeiten sind in einer Sechs-Punkte-Likert-Skala von „trifft völlig zu“ bis hin zu „trifft gar nicht zu“ abgebildet (vgl. Abb. 3, 4).
Mithilfe des Pulse-Surveys kann somit eine „Baseline“ für den gegenwärtigen Beziehungsstand anhand vier wichtiger Kennzahlen gesetzt werden. Durch statistische Auswertung lässt sich die Gesundheit der Partnerschaft, das Alignment zwischen den und innerhalb der beiden Teams sowie das Bewusstsein für die gemeinsame Partnerschaft ermitteln. Die Gesundheit der Beziehung beschreibt, inwiefern die Teilnehmer die Befragung eher positiv, sprich eher mit Zustimmung, oder negativ, also eher mit Nichtzustimmung der Fragen bewertet haben. Wurde überwiegend mit Zustimmung der Aussagen geantwortet, fällt auch der resultierende Wert für die Gesundheit der Beziehung positiv aus.
Das Alignment zwischen den Teams beschreibt, wie sich beide Parteien übergreifend verhalten (vgl. Abb. 5–7). Ermittelt wird der Wert aus der jeweiligen Abweichung der Antworten von Service-Geber und -Nehmer. So lässt sich sehr gut verdeutlichen, wie nahe die Antworten der beiden Seiten zusammen liegen oder ob es eine große Diskrepanz gibt. Beispielsweise beantwortet Partei A die Frage, ob die Lösung von Problemen in Schuldzuweisungen endet, eher mit Zustimmung, wohingegen Partei B diese überwiegend mit Nichtzustimmung beantwortet. Am Ende steht eine hohe Diskrepanz, die sich im Ergebnis für das Alignment zwischen den Teams widerspiegelt. Solche divergierenden Werte müssen nun genauer untersucht werden und können verschiedene Ursachen haben, wie beispielsweise eine unterschiedliche Geschäftskultur oder Ereignisse aus der Vergangenheit. Anschließend werden sie an ihrer Wurzel durch gezielte Maßnahmen und Gruppenübungen im Relationship-Alignment-Workshop beseitigt. Auf der anderen Seite zeigt das Alignment innerhalb der Teams (vgl. Abb. 6, 7), inwiefern es um die Beziehung des eigenen oder Partner-Teams bestellt ist. Denn Probleme müssen nicht zwangsläufig Resultat einer Geschäftsbeziehung sein. Auch interne Friktionen können zu einem schlechten Arbeitsklima beitragen. Als Beispiel für diesen Faktor könnte man eine hohe Diskrepanz in der Frage „Die Arbeit mit der Partnerorganisation macht mir Spaß“ anführen. Gibt es eine verhältnismäßig hohe Streuung innerhalb eines Teams, ist davon auszugehen, dass innerhalb des Teams keine einheitliche Meinung vorherrscht.
Der letzte Faktor umfasst das Bewusstsein für die gemeinsame Partnerschaft. Er entsteht aus dem Verhältnis von ausgewählten und tatsächlich partizipierenden Teilnehmern und ist ein Indikator wie „ernst“ die jeweiligen Teams die Situation nehmen. Da gerade bei letzterem Faktor auch äußere Einflüsse wie Krankheit oder Urlaub eine Rolle spielen, werden alle vier Faktoren unterschiedlich gewichtet. Kumuliert entsteht so der „Key-Relationship-Indicator“ (KRI) (Abb. 8). Durch Operationalisierung der verschiedenen Faktoren in einer Relationship-Scorecard ist es
so möglich, den vormals „weichen“ Faktor Geschäftsbeziehung messbar zu machen. Wird der KRI erstmalig ermittelt, kann eine „Baseline“ gelegt werden. Ein erneut durchgeführter Pulse-Survey kann durch den direkten Vergleich mit der „Baseline“ Verbesserungen oder Verschlechterungen aufzeigen, die anhand der RelationshipScorecard und den zugrunde liegenden Faktoren transparent gemacht werden können. So kann beispielsweise der erste Pulse-Survey aufzeigen, dass beide Teams ein ungenügendes internes Alignment aufweisen. Dieses kann anschließend durch Teambuilding-Maßnahmen für beide Parteien adressiert werden. Ein nach ein paar Monaten erneut durchgeführter Pulse-Survey sollte nun zeigen, dass sich der Wert für das interne Alignment innerhalb der beiden
Teams der „Baseline“ gegenüber verbessert hat. Somit kann man den weichen Faktor „Geschäftsbeziehung“ nicht nur überprüfbar und messbar machen.
Er kann auch dazu eingesetzt werden, gezielt Schwachstellen in der Zusammenarbeit aufzuzeigen und deren Erfolg zu kontrollieren. Neben der Erfolgskontrolle bieten regelmäßig durchgeführte PulseSurveys weitere Vorteile. So kann die Relationship Scorecard auch als Frühwarnsystem eingesetzt werden, um negative Auswirkungen früh sichtbar zu machen.

Fazit

Um eine Pflanze optimal wachsen zu lassen, müssen regelmäßig der Wasserstand sowie der Nährbodengehalt kontrolliert werden. Nur dann kann man am Ende des Tages auch Früchte ernten. Analog
dazu verhält es sich bei der Pflege einer Geschäftsbeziehung. Auch hier bedarf es regelmäßiger Kontrolle und an Maßnahmen, um sie auf eine gesunde Basis zu stellen. Diese Kontrolle kann beispielsweise durch die regelmäßige Durchführung von Pulse-Surveys gewährleistet werden. Mithilfe dieser Befragung lässt sich der schwer zu greifende Wert einer Geschäftsbeziehung anhand klar strukturierter Kennzahlen messen und vergleichen. Denn nur was man messen kann, kann man auch lenken. Die so ermittelte Route muss durch gezielte Maßnahmen von BeziehungsManagern auf beiden Seiten eingehalten werden. Diese Rolle sollte von ausgewählten Führungskräften beider Geschäftspartner an der Spitze des gemeinsamen Management-Komitees wahrgenommen werden. Dieses so wichtige Beziehungsmanagement erfordert Führungskompetenz und v. a. die Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen, die Bereitschaft, auch einmal mit „anderen Augen“ zu sehen – gute taktische Fähigkeiten und eine strategische Perspektive zugleich. Der Pulse-Survey stellt dabei ein wichtiges Steuerungsinstrument dar, mit dem Probleme auf der Route zu einer beidseitig erfolgreichen Partnerschaft
frühzeitig erkannt und umschifft werden können.

Literatur:
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Henderson, John: The Shifting Ground Between Markets and Hierarchy: Managing a Portfolio of Relationships, Systems Research Center Boston University, 1998
Dahm, M.; Marighetti, A.: Von Mensch zu Mensch. In: eBanker, 2003, Heft: 05-06, S. 14 – 15
Dahm, M.; Thorenz, D.: Kooperationen erfolgreich gestalten. Teil I: Kooperationsbeziehungen, Kooperationsformen und Partnerwahl. In: Zeitschrift für Corporate Governance, 2009, Heft 6, S. 254 – 259
Dahm, M.; Thorenz, D.: Kooperationen erfolgreich gestalten. Teil II: Kooperationsversagen, Konfliktlösung und Beziehungsmanagement. In: Zeitschrift für Corporate Governance, 2010, Heft 1, S. 10 – 16
Rybol J. H.: Kundenzufriedenheit durch institutionalisiertes Beziehungs-Management. In: Köhgler-Frost, Wilfried; Bergweiler, Uwe (Hrsg.): Outsourcing: Schlüsselfaktoren der Kundenzufriedenheit. 5. Auflage. Berlin: Erich-Schmidt-Verlag., 2005, S.15 – 34
Schlöhmer, S.; Böttcher, C.: Erfolgsmodell Outsourcing. Trendstudie 2011/Steria Mummert Consulting. Hamburg, Februar 2012. – Studie