Goldene Regel: Mit (An-)Reizen nicht geizen

Die Mitarbeitermotivation ist ein entscheidender Erfolgsfaktor zur Modernisierung des öffentlichen Sektors. Der öffentliche Dienst kann langfristig nur erfolgreich sein, wenn es ihm gelingt, qualifiziertes und motiviertes Personal an den richtigen Stellen zu positionieren. Letztendlich sind es die Mitarbeiter1, die über den Erfolg des Verwaltungshandelns entscheiden. Gerade deshalb sollte das Personal nicht nur als Kostenfaktor betrachtet werden.2

Auch der demografische Wandel ist eine zentrale Herausforderung für Unternehmen und den öffentlichen Dienst in gleichem Maße. Seit 2003 nimmt die Bevölkerung Deutschlands stetig ab. Bereits im Jahre 2060 ist voraussichtlich ein Renteneintrittsalter von 71 vonnöten, wenn der Anteil an Personen im Erwerbsalter gehalten werden soll.3

Obwohl das Aufgabenvolumen weiter steigt, sinkt die Anzahl der Beschäftigten im öffentlichen Dienst. In den Jahren 2000 bis 2012 sank die Mitarbeiterzahl um etwa 6,3 Prozent – von 4 908 900 im Jahr 2000 auf 4 617 400 im Jahr 2012.4 Anhand dieser Zahlen wird deutlich, dass die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter deutlich erhöht werden.

Die Arbeitszufriedenheit korreliert positiv mit Leistung und negativ mit Fehlzeiten und Kündigungshäufigkeit. Ferner entwickeln zufriedene Mitarbeiter eine höhere Bindung an den Betrieb als unzufriedene Mitarbeiter.5 Gerade deshalb ist zur notwendigen Steigerung der Leistungsbereitschaft und zur Bindung der Mitarbeiter an die eigene Verwaltung ein gutes Motivationsmanagement unerlässlich.

Problemstellungen in der öffentlichen
Verwaltung bei der Mitarbeitermotivation

Das Verwaltungshandeln ist nicht mehr nur von dem Ethos der Gemeinwohlerfüllung bestimmt, sondern orientiert sich immer mehr an individuellen Leistungs- und Motivationsprinzipien.6  Die Gründe hierfür liegen in dem finanziellen Dilemma des öffentlichen Sektors sowie dem stetig steigenden Druck bzw. den immer höheren Anforderungen der Bürger an die Verwaltung.7 Das Vertrauen in den öffentlichen Dienst, der als bürokratisch und altmodisch angesehen wird, schwindet.8 Viele Bürger sind davon überzeugt, dass der öffentliche Dienst und somit sein Personal nicht nur schlechtere Leistung als der Privatsektor erbringt, sondern diese Leistungen auch ungenügend sind.9 Anhand einer Untersuchung über das Leistungsverhalten in Industriebetrieben kann geschlussfolgert werden, dass es bei der Leistungsmotivation weniger darauf ankommt, ob man im privaten oder dem öffentlichen Sektor tätig ist. Vielmehr kommt es auf die Größe des Betriebes/der Organisationseinheit und die damit einhergehenden Arbeitsbedingungen an. Denn demnach scheinen Beschäftigte mit einem überschaubaren Arbeitsbereich unter anderem aufgrund von besseren Karrierechancen und Entfaltungsmöglichkeiten leistungsmotivierter zu sein. Andersherum gilt, dass Bedienstete, die in einem großen Bereich tätig sind und gegebenenfalls das Gefühl haben, leichter ersetzbar zu sein, da viele Kollegen dieselbe Tätigkeit ausführen, eine eher geringere Leistungsmotivation an den Tag legen.10

Bei der Betrachtung des individuellen Leistungsverhaltens darf aber nicht außer Acht gelassen werden, dass die Mitarbeiter im öffentlichen Dienst aufgrund der gängigen Führungspraxis nur wenig Handlungsspielraum haben und die erzielten Leistungsbeiträge nicht individuell zurechenbar sind. Die bislang vorherrschenden Führungs- und Belohnungssysteme
erzwingen vielmehr Loyalität gegenüber dem Vorgesetzten und gleichbleibende Leistung statt außen-
wirksamer Leistung.11

Um das Leistungsverhalten des Personals im öffentlichen Dienst positiv zu beeinflussen, genügt es somit nicht, Maßnahmen wie die Einführung der leistungsorientierten Bezahlung zu ergreifen. Vielmehr muss eine Reformation der Führungspraktiken hin zu mehr Eigenverantwortlichkeit und Selbstständigkeit erfolgen. Führungskräfte müssen die Mitarbeiter ernst nehmen und Initiativen anregen und fördern. Es gilt,  die Mitarbeiter zu fördern und zu fordern. Des Weiteren kann die Einführung eines Leitbildes für die Verwaltungsorganisation einen positiven Einfluss auf das Leistungsverhalten haben. Dies stärkt nicht nur das Zugehörigkeits- bzw. das „Wir-Gefühl“, sondern gibt auch konkrete Ziele, wie beispielsweise die Bürgerorientierung vor, nach denen die Mitarbeiter sich richten können.

Um auch zukünftig personell gut aufgestellt sein zu können, muss auch der öffentliche Dienst Maßnahmen ergreifen, um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Zu den angesprochenen Maßnahmen zählen unter anderem familienfreundliche Beschäftigungsmodelle, ein gutes Fortbildungsmanagement sowie gute Karrierechancen.12 Ferner ist eine fortschrittliche Arbeitsplatzgestaltung auf Basis von ergonomischen und funktionalen Gesichtspunkten13 ein großer Anreiz, der auf den ersten Blick für den Arbeitgeber sprechen kann. Auch Leistungsmanagementsysteme, die zum einen eine stärkere Anerkennung/Honorierung betonen und zum anderen einen besseren Bezug zwischen Gehalt und der Leistung herstellen, sollten eingesetzt werden.14

Hier ist jedoch darauf zu achten, ob das Leistungsmanagementsystem von den Beschäftigten als fördernd oder kontrollierend wahrgenommen wird. Nehmen die Beschäftigten das Beurteilungssystem als überwiegend kontrollierend wahr, kann dies die Verringerung der Motivation15 oder aber eine Demotivierung zur Folge haben.

Die Gefahr bei der Demotivierung von Mitarbeitern besteht aber nicht ausschließlich durch die Umkehr der Motivation. Vielmehr führt demotiviertes Handeln oftmals auch zu unerwünschtem Engagement, welches sich negativ auf das Arbeitsklima auswirken kann.17 Demotivation kann Leistungsschwankungen, Konzentrationsschwächen und Frustration bis hin zum Burn-out-Zyklus bewirken. Für den Arbeitgeber kann sich dies in steigenden Fehlzeiten, einer höheren Wahrscheinlichkeit für Arbeitsunfälle oder Leis-tungseinbußen der Mitarbeiter äußern. Ferner kann sich, wie bereits erwähnt, die Demotivation
vereinzelter Mitarbeiter negativ auf das gesamte Arbeitsklima der Dienststelle auswirken. Gerade aufgrund der negativen Folgen für die Mitarbeiter und die Dienststelle bei Demotivation ist die Remotiva-tion, also die Wiedergewinnung verlorener Motiva-tion, so bedeutend. Die Remotivierung kann ent-weder durch das Anbieten beziehungsweise die Einführung neuer Motivatoren oder aber durch den Abbau von Motivationsbarrieren erfolgen.18

Es bleibt also fraglich, ob die Einführung von Maßnahmen zur Leistungsbelohnung wirklich zielführend sind bzw. ob das gesamte Motivationsmanagement in erster Linie hierauf ausgerichtet werden sollte. Vielmehr sollten Investitionen in das „soziale System“ und somit Maßnahmen der Personalentwicklung wie die Führungskräfteauswahl sowie das individuums-orientierte Karrieremanagement ergriffen werden, um das Leistungsverhalten positiv zu beeinflussen.19

Fazit und Ausblick

Es wird deutlich, dass die Mitarbeitermotivation gerade im öffentlichen Dienst ein sehr komplexes Thema ist, welches von sehr vielen unterschiedlichen Faktoren beeinflusst wird. So können die sehr zahlreichen Anreizsysteme nicht isoliert betrachtet werden, sondern müssen im Kontext mit der Situation gesehen werden.

Gerade auch im Hinblick auf den demographischen Wandel ist es von großer Bedeutung, geeignete Anreizsysteme zu entwickeln, um im Wettbewerb um qualifiziertes Personal mit den anderen Behörden sowie mit Unternehmen des Privatsektors, aber auch im internationalen Vergleich, bestehen zu können.

Die wohl wichtigste Erkenntnis ist, dass entgegen der Annahme vieler Arbeitgeber die immateriellen Anreize aus Sicht der Motivation von größerer Bedeutung sind. So gibt es auch weiterhin noch viel Potenzial zur Entwicklung von Anreizsystemen. Diese sollten unbedingt auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter wie bsw. die Karrieremöglichkeiten, die Flexibilität und die Balance zwischen dem Berufs- und Privatleben optimal abgestimmt werden.

Weiterhin bietet sich die Einführung des Cafeteria-Modells an. Intention dieses Modells ist, dass den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben wird, aus verschiedenen Entgeltbestandteilen, Sachleistungen und teilweise auch Arbeitszeitverkürzungen ihre individuelle Entlohnung selbst zu gestalten, Anreize zu schaffen und somit mehr Arbeitszufriedenheit zu generieren. Auch wenn dieses Modell eine nahezu perfekte Ausnutzung von Anreizpotentialen darstellt, ist eine Einführung in deutschen Verwaltungen aufgrund von gesetzlichen und tarifvertraglichen Vorschriften momentan nicht denkbar. Dieses zukunftsweisende System sollte jedoch im Interesse der Mitarbeiter und der Arbeitgeber weiterhin im Gespräch bleiben.20

Ein beherrschendes Thema bei der Diskussion um den öffentlichen Dienst ist und wird voraussichtlich auch zukünftig die Leistungsbereitschaft sowie die Leistungssteigerung des Personals sein. Es wurde deutlich, dass letztere nur durch eine Reformierung der Führungspraxis hin zu mehr Eigenverantwortlichkeit und Selbstständigkeit erreicht werden kann. Erst wenn die Grundvoraussetzung einer fordernden und fördernden Führungspraxis gegeben sind, können die anderen Anreize wie gewünscht wirken, da diese nicht durch eine bereits eingetretene Demotivation beeinträchtigt werden.

Es bleibt festzuhalten, dass der öffentliche Dienst die bevorstehenden Herausforderungen wie die Auswirkungen des demographischen Wandels, der Europäisierung und der knappen Kassen nur mit hoch motiviertem Personal meistern kann. Erste Schritte wie die Flexibilisierung der Arbeitszeit und die Einführung von Langzeitarbeitskonten sind vielerorts bereits getan.

Jetzt heißt es, für die öffentlichen Dienste Euro-
pas am Ball zu bleiben, um nicht nur den öffent-
lichen Dienst, sondern ganz Europa weiter voranzubringen.

Autoren:

  • Peter H. Niederelz

    Ministerialrat Peter H. Niederelz ist Dozent an der VWA Wiesbaden/Gießen/ Fulda und unterrichtet in den Lehrfächern Innovative Verwaltung sowie Personal und Organisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung. Foto: privat

  • Lara-Jasmin Huber

    Lara-Jasmin Huber studiert an der VWA Wiesbaden/Gießen/Fulda und hat ihre Diplom-arbeit zum Thema Mitarbeitermotivation geschrieben. Sie arbeitet in der Verwaltung der Gemeinde Nauheim bei Frankfurt. Foto: privat