Jedes Miteinander ist Thema der Soziologie

Breger1
Management sozialer Beziehungen im Unternehmen:1

Jedes Miteinander ist Thema der Soziologie2

1. Soziale Beziehungen und Management

Unternehmen sind nicht nur rationale, auf Effizienz und Effektivität angelegte Organisationen, sondern auch Systeme sozialer Beziehungen.

Soziale Beziehungen
Menschen im Betrieb kooperieren, reagieren auf Rollenerwartungen, erleben Führungssituationen, Konflikte und bringen ihre sozio-emotionalen Bedürfnisse in die Unternehmung, in ihre Arbeitssituation ein. Parallel zu den vorgegebenen „harten“ Strukturen der Arbeitszuweisungen, Hierarchien und anderen Regelungen existieren daher immer auch „emergente“ (Schreyögg 2008, 341) Kontakte und Beziehungen.

„Für organisatorische Fragestellungen sind zunächst jene Kommunikationsprozesse wesentlich, die der Erreichung der Ziele und Erfüllung der Zwecke dienen […]. Da aber die Mitglieder dieser sozialen Systeme nicht nur ‚Werkzeuge‘ zur Zielerreichung und Zweckerfüllung sind, sondern auch persönliche Ziele und Bedürfnisse in das System mitbringen und dort durch Kontakte mit anderen Individuen ihre Ziele erreichen und ihre Bedürfnisse befriedigen wollen, wird ein Teil der Kommunikationsprozesse auch unmittelbar um dieser Ziele und Bedürfnisse willen vollzogen; diese Interaktionsbeziehungen tragen deshalb nicht instrumentalen, sondern ‚sozio-emotionalen‘ Charakter.“ (Hill; Fehlbaum; Ulrich 1994, 76)3 Erst beides: die – in der Regel gleichzeitig auftretenden – instrumentalen und sozio-emotionalen Aspekte von Kooperation und Kommunikation bilden das Gesamtsystem „Unternehmen“.

Management
Daraus ergeben sich spezifische Anforderungen an das Management. Management im funktionalen Sinne meint die Gestaltungs- und Steuerungsaufgaben: das Planen, Organisieren, Kontrollieren (Steinmann; Schreyögg 2005, 6-7). Unter diesem Gestaltungsaspekt geht es darum, die „Symbiose“ (Schreyögg) formeller und informeller Prozesse zu verstehen und in der Praxis zu berücksichtigen: eben das „Management sozialer Beziehungen“.

Beitrag der Organisationssoziologie
Die sozialen Beziehungen im Unternehmen sind Gegenstand der Organisationssoziologie, die damit der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre zur Seite tritt. Sie befasst sich mit Strukturen, Prozessen und sozialem Handeln der Menschen in Organisationen. Entstanden ist die Organisationssoziologie aus der Industrie- und Betriebssoziologie, wurde dann wesentlich geprägt durch Adaptionen aus der anglo-amerikanischen Soziologie.4

Die folgenden Ausführungen sind modellhaft, d. h. sie geben eine vereinfachte Abbildung organisa- tionaler Realität.

Ziele dieses Beitrags sind:
•  Erinnerung an grundlegende soziologische Kategorien
•  Verdeutlichung der informellen Prozesse im Unternehmen
•  Reflexion der Führungsrolle

2. Organisation und System

2.1 Organisationen als Sekundärgruppen
Organisationen sind sog. „Sekundärgruppen“:

  • ziel- und sachorientiert,
  • auf Dauer angelegt,
  • mit formaler Struktur, Arbeitsteilung, Machtdifferenzierung und rationaler Koordination des Han- delns,
  • mit definiertem Mitgliederkreis und Verfahren für Aufnahme/Ausschluss.

Sie sind zu unterscheiden von „Primärgruppen“, die durch persönliche Nähe, Emotionalität und spon- tane Interaktion gekennzeichnet sind (Familie, Freundesgruppen u. ä.). So wichtig diese sind – Organisationen sind bedeutsamer; sie schieben sich zwischen den Einzelnen und die Gesellschaft als Vermittlungsinstanzen, unabdingbar für das Funktionieren der Gesellschaft und das Leben in ihr (Müller-Jentsch 2003, 181). Mit dem Eintritt in eine Organisation wird eine Schwelle überschritten: Rechte und Pflichten aus dem Arbeitsvertrag, Leitungsstruktur, Hierarchien, Aufbau- und Ablauforganisation, Organigramme, Arbeitsanweisungen u. v. m. bestimmen die Tätigkeiten der Organisations-/Unternehmens- mitglieder, die damit in ein Gefüge von Macht und Herrschaft eingebunden werden.
Organisationen sind der dominierende Modus der modernen Gesellschaft. Wir verbringen den größten Teil unseres Lebens in Organisationen („paying, playing, praying”, wie der deutsch-amerikanische Soziologe Amitai Etzioni sagt), leben in einer „organisierten Gesellschaft” (Mayntz 1963, 7).
Merkmale von Primärgruppen dringen allerdings auch immer wieder als „emergente Prozesse” in Or- ganisationen ein (s. u.).

2.2 Der Systemgedanke
Unternehmen, wie alle von Menschen gestaltete Organisationen, sind soziale Systeme (Hill; Fehlbaum; Ulrich 1994, 56 ff.). Die Systemtheorie (aus Biologie und Kybernetik stammend) wurde in der deutschen Soziologie vor allem von Niklas Luhmann adaptiert und weiterentwickelt.
Die Grundthesen sind (Luhmann 1994; Endru weit 2004):

  • Ein System ist Differenz zur Umwelt. Die Grenzen können geografisch oder räumlich sein („Zutritt nur für Mitglieder“); im Kern sind es Sinngrenzen. Ein Angestellter, der nach Feierabend Arbeit mit nach Hause nimmt, bleibt im System „Unternehmung“ auch am heimischen Computer. Wer im Büro unerlaubt private E-Mails liest, tritt aus dem System „Unternehmen“ hinaus. Durch Grenzzie- hung und andere Mechanismen bewirken Systeme eine Reduktion von Komplexität der Umwelt.
  • Systeme sind auf Selbsterhaltung aus, sind „selbstreferentiell“ mit retrospektiver (rückwirkender) Sinnerklärung ihres Tuns. Sie reproduzieren und differenzieren sich aus sich selbst heraus („Autopoiesis“).
  • Systeme sind offen  und dynamisch. Es existieren vielfältige Verbindungen zu Elementen anderer Systeme (zum Beispiel die unterschiedlichen Aufgabenumwelten); sowohl die Struktur als auch die Aktivitäten der Elemente ändern sich, z. B. durch Ausdifferenzierung einzelner Funktionen (siehe Abb. 1).
151202 Abb. 1_06

Niklas Luhmann (1927 – 1998) prägte die soziologische Systemtheorie und deutete Organisationen als Zusammenhänge von Kommunikation und Entscheidungen.

2.3 Betrachtungsebenen
In der Organisationssoziologie unterscheiden wir drei Analyseebenen:

  • Die Makroanalyse der Organisation befasst sich mit den Beziehungen zwischen Organisation und Gesellschaft, den Einflüssen gesellschaftlicher Normen und Prozesse (z. B. Gesetzgebung) sowie umgekehrt der Einwirkung von Organisationen auf die Gesellschaft.
  • Auf der Mesoebene geht es um die Binnenanalyse des Typs Organisation bzw. einer Einzelorgani- sation.
  • Die Mikroebene beinhaltet die Interaktion zwischen den individuellen Akteuren (Organisations-mitgliedern): Rollen und Rollenverhalten, Kommunikation, Führung und Zusammenarbeit. In der Mikrobetrachtung zeigt sich, wie Menschen ihr Handeln aufeinander bezogen einrichten (siehe Abb. 2).

151202 Abb. 2_07

Auf der Mikroebene bewegen sich die folgenden Darstellungen überwiegend.

3. Soziales Handeln und soziale Rolle

3.1 Soziales Handeln
Soziales Handeln, so die Definition des „Klassikers“ Max Weber, soll „ein solches Handeln heißen, welches seinem von dem oder den Handelnden gemeinten Sinn nach auf das Verhalten anderer bezo- gen wird und daran seinen Ablauf orientiert“ (Weber 2009, 1).
Es ist also sinnhaft und dadurch verstehensabhängig; es konstituiert soziale Beziehungen, bringt sie zum Ausdruck und wird konkretisiert durch die Rollen, die die Beteiligten im jeweiligen Kontext ein- nehmen. Dies ist in Organisationen um so mehr von Bedeutung, als diese in ihrem Funktionieren auf die Koordination und Integration aller Beteiligten angewiesen sind.

Aber nicht jedes Sich-Verhalten ist soziales Handeln: „Nicht jede Art von Berührung von Menschen ist sozialen Charakters, sondern nur ein sinnhaft am Verhalten des Anderen orientiertes eigenes Verhal- ten. Ein Zusammenprall zweier Radfahrer z. B. ist ein bloßes Ereignis wie ein Naturgeschehen. Wohl aber wären ihr Versuch, dem anderen auszuweichen und die auf den Zusammenprall folgende Schimpferei, Prügelei oder friedliche Erörterung ,soziales Handeln’.“ (Weber 2009, 19)

(Max Weber (1864 – 1920), Mitbegründer der Soziologie, prägte den Begriff des sozialen Handelns und begründete mit Analysen moderner Verwaltungen die Organisationssoziologie.)

3.2 Rollen in Organisationen
Soziales Handeln vor allem in Organisationen (Unternehmen) ist vielfach Rollenhandeln. Soziale Rollen sind die kleinste Einheit sozialer Systeme. Rollen bestehen aus Erwartungen, die von Bezugspersonen und -gruppen an den Einzelnen gerichtet werden: „Soziale Rollen sind Bündel von Erwartungen, die sich in einer gegebenen Gesellschaft an das Verhal- ten der Träger von Positionen knüpfen.“ (Dahrendorf 1961, 22)

Nach dem Grad ihrer Verbindlichkeit werden Rollenerwartungen auf einer gleitenden Skala als Muss-, Soll- und Kann-Erwartungen klassifiziert. Die Erfüllung oder Nicht-Erfüllung der Erwartungen wird posi- tiv bzw. negativ sanktioniert (siehe Abb. 3).

151202 Abb. 3_07

Erwartet werden in Unternehmen die Identifikation mit der Organisation, die Anerkennung der Ziele, Wertvorstellungen, Normen und Verhaltensmuster, insbesondere in der Aufgabenerfüllung, eine spezi- elle Arbeitsqualität und -quantität und grundsätzliche Kooperationsbereitschaft. Unter Umständen werden auch spezielle Rollenattribute wie Kleidung, Äußeres und Lebensführung (Habitus) gefordert. Die Gesamtheit solcher (un-)geschriebenen Regeln wird heute oft als „psychologischer Vertrag“ bezeichnet.

3.3 Rollensegmente
Eine einzelne Rolle teilt sich auf in Segmente. Für die Berufsrolle eines Abteilungsleiters kann man sich z. B. folgende Rollensegmente (Teilrollen) vorstellen (siehe Abb. 4).

151202 Abb. 4_07

Das „Hineinwachsen“ eines Individuums in seine Berufs-Rolle vollzieht sich in der tertiären Sozialisation.5

3.4 Rollenkonflikte
Rollen sind selten völlig widerspruchsfrei. Rollen- konflikte  können in zweierlei Hinsicht entstehen.

Beim Intra-Rollenkonflikt bestehen widersprüchliche Erwartungen zwischen den verschiedenen Seg- menten einer Rolle. Von dem Abteilungsleiter wird vielleicht erwartet, dass er seine MitarbeiterInnen zu Mehrarbeit anhält, während sie erwarten, dass er sie vor Überforderung schützt. Ein Inter-Rollenkonflikt liegt vor, wenn die handelnde Person verschiedenen Rollen mit widersprüchlichen Erwartungen gerecht werden muss (so die alltäglichen Konflikte zwischen der eigenen Berufsrolle und der Rolle als Ehe- oder Lebenspartner), oder wenn gegensätzliche Rollen mehrerer Interaktionspartner aufeinander treffen. Mit den widersprüchlichen Erwartungen (Ambiguität) der eigenen Rolle(n) umzugehen, ist ein wichtiger Lerninhalt in der persönlich-beruflichen Entwicklung.

Bei der Bewältigung von Rollenproblemen hilft Rollendistanz: die Fähigkeit, sich gedanklich zurück- zuziehen und Situationen und Erwartungen zu reflektieren. Dabei ist auch der Part des Gegenübers zu sehen, d. h. der Akteur versetzt sich in die Rolle(n) anderer Beteiligter und sucht diese zu verstehen (Empathie).

3.5 Position, Status, Prestige
Rollen sind an Positionen gebunden; diese definieren die Stellung im Organisationsgefüge, z. B. der Leitungsstruktur, mit Funktions- und Aufgabenbeschreibungen. An die Position wiederum knüpft sich ein Status. Dies ist der Ort auf einer gedachten Rangskala, die von einer Bezugsgruppe nach subjektiven Maßstäben gedanklich konstruiert wird: von allen Gesellschaftsmitgliedern, von Mitgliedern einer sozialen Schicht oder auch der Belegschaft einer Unternehmung. Diese Wertschätzung drückt sich im Prestige (Ansehen) aus.
Der Status variiert mit der Position, das Prestige variiert mit dem Status. Statusbezogenes Verhalten
ist prestigeorientiertes Verhalten, beides bedingt sich gegenseitig (Endruweit 2004, 158).
Status wird wahrnehmbar durch Statussymbole (Größe des Schreibtischs oder Büros, Dienstwagen etc.), die das Prestige dokumentieren und verstärken. Um Status und Prestige zu erhalten, muss das zugehörige Rollenverhalten kontinuierlich ausgefüllt werden. Gelingt dies nicht, z. B. bei Krankheit, geht das Individuum auf Dauer seines Status verlustig.

4. Interaktion und Kommunikation

4.1 Interaktion
Unter Interaktion versteht man das wechselseitige Handeln zwischen Personen und Gruppen und die gegenseitige Beeinflussung ihrer Einstellungen und Erwartungen. In Organisationen ist die Struktur der möglichen Interaktionen eng an die Rollenstruktur und Hierarchie(n) geknüpft. So können die unten abgebildeten Formen von Kommunikation als Formen von Interaktionen gesehen werden, wobei eine Struktur umso hierarchischer (zentralistischer) ist, je weniger Interaktionen sie zulässt.

Kommunikation ist die gewöhnliche Form von Interaktion; Kommunizieren ist „ein Unterfall“, eine „Teilmenge“ von sozialem Handeln (Endruweit 2004, 99). Kommunikation und Entscheidungen sind die Kernprozesse jeder Organisation (Luhmann 1994). Funktionsbestimmungen, Rollenzuschreibungen und -erwartungen oder auch Anreizsysteme als notwendige Bedingungen für die Handlungskoordina- tion können nur wirken, wenn sie kommuniziert werden.

4.2 Kommunikation
Ein organisationales Kommunikationssystem besteht aus einer Kommunikationsstruktur, den Organi- sationsmitgliedern als „Knotenpunkte“ sowie entsprechenden Regeln. Die Intention ist einfach: die Kommunikation soll parallel zur Leitungsstruktur verlaufen. Nur so, durch Einhaltung des sogenannten Dienstwegs (ein Begriff aus der Verwaltungssprache, der noch davon zeugt, wie Bürokratie als Modell von Unternehmensorganisation diente6), kann sichergestellt werden, dass Informationen von den berechtigten Positionsinhabern ausgehen und bei denen ankommen, für die sie gedacht sind (Endruweit
2004, 180). Spezifische Regeln z. B. für den internen E-Mail-Verkehr sollen dies sicherstellen.
Die Varianten lassen sich als Kommunikationsnetze darstellen (Abb. 6).
151202 Abb. 6_09„Stern“ und „Kette“ entsprechen dem strengen Ein-Linienmodell am ehesten, verursachen allerdings leicht Unzufriedenheit bei den Mitgliedern; der Informationsfluss wird beschwerlich. Die Vollstruktur („Alle-Kanäle-Modell“) leistet einen vielfältigen Informationsaustausch und vermag hohe Gruppenzufriedenheit zu generieren; sie ist typisch für Teamarbeit, als Modell für eine Gesamtorganisation allerdings eher ineffizient.

Die Varianten haben Vor- und Nachteile, sodass für jede Organisationssituation das geeignete Modell gefunden werden muss. Dies kann zwischen den Subsystemen durchaus differieren – in einer Ver- kaufsabteilung z. B. werden andere Kommunika- tionsflüsse herrschen als im Personalwesen.
Die Regelung der Kommunikationsverläufe kann Spannungen produzieren, denn die Verfügung über Informationen betrifft Fragen der Rollendefinition, des Status und damit von Prestige und Autorität der Beteiligten:

  • Wer beschafft oder übermittelt welche Informationen,
  • von wem an wen,
  • in welcher Reihenfolge und
  • mit welchen (Handlungs-)Folgen?

Die Kommunikationsstruktur der Organisation verdient deshalb „große Aufmerksamkeit“ (Endruweit 2004, 183). Keine Information, kein Wissen, kein Feedback soll verloren gehen. Aber Kommunikation ist komplex und fehleranfällig. Bewusstes Kommunizieren auf der Sender- wie der Empfängerseite ist notwendig und muss gegebenenfalls gelernt werden.

4.3 Kommunizieren und Verstehen
Ob eine Nachricht verstanden wird, ist von vielen Faktoren abhängig: äußeren wie Lärm, Ablenkung, technischen Störungen usw., aber auch menschlichen Faktoren. Jeder Sender sendet seine Nachricht in seinem Sinne, und der Empfänger empfängt sie in wiederum seinem Sinne. Beides ist nicht immer deckungsgleich. Denn jede Nachricht enthält neben dem expliziten Inhalt (der Sach-Ebene) immer auch eine zweite Ebene: die Beziehungs- oder Gefühlsebene, die letztlich den Ausschlag gibt für eine konstruktive Zusammenarbeit (Watzlawick et al. 2011).
Das Konzept der „vier Seiten einer Nachricht“ (Schulz von Thun 1998) beschreibt diesen Einfluss der menschlich-subjektiven Seite im Kommunikationsprozess genauer. Die Grundaussage besteht darin, dass eine Nachricht mehrere Informationen, eben „vier Seiten“, beinhaltet:

  • Der Sachinhalt sind diejenigen Informationen, die der Sender bewusst an den Empfänger übermit- teln will.
  • Dabei gibt der Sender immer etwas von sich selbst preis (Selbstoffenbarung): seine Emotiona- lität, Unsicherheit, (vermeintliche) Überlegenheit, durch Tonfall, Gestik, Mimik, Ausnutzen von Sprachgewandtheit.
  • Durch Mimik, Tonfall, Wortwahl wird auch die Beziehung zwischen beiden Seiten signalisiert, z. B. Abhängigkeit oder Vertrauen: der Sender zeigt, was er von dem Empfänger der Nachricht „hält“.
  • Schließlich enthält jede Nachricht einen Appell: ein Handlungsziel, das der Sender dem Empfänger mehr oder weniger ausgesprochen, oft unbewusst, vermitteln will (siehe Abb. 7).

151202 Abb. 7_09

Die Herausforderung besteht somit darin, dass sowohl Sender wie Empfänger sich dieser Implikationen bewusst sind und sie kontrollieren, um gegenseitige Verständigung sicherzustellen.7

5. Emergente Prozesse im Unternehmen

Kommunikation und Interaktion beschränken sich nicht auf die in den Soll-Plänen vorgesehenen
„harten“ Bahnen. Spontaneität und emotionale Momente können nie vollkommen ausgeschaltet wer- den, sind vielmehr unvermeidlich: ungeplante, „emergente“ Prozesse entstehen.

5.1 Informelle Beziehungen
Es war eine bahnbrechende Entdeckung der soziologischen Forschung, die als Human-Relations-An- satz bekannt wurde, und die praktische Erfahrung bestätigt es, dass in Organisationen vieles geschieht, was nicht 1:1 der planmäßigen formalen Organisationsstruktur entspricht. Es entwickelt sich häufig, wie die Beobachtungen der Forscher um Elton Mayo (um 1930) zeigten, eine informelle soziale Struktur, die durch persönliche Wünsche, Ziele, Sympathien und Verhaltensweisen der Mitarbeiter bestimmt ist: „The Human Factor in Industry“ (vgl. Schreyögg 2008, 40 – 41).

Informelle Beziehungen bilden sich spontan und ungeplant aufgrund von Sympathie und Kollegialität, sind also nicht-hierarchisch. Sie kommen dem Bedürfnis der Menschen nach spontaner Kommunikati- on und sozialer Einbindung entgegen und können sogar eigene Kommunikationswege und normative Vorstellungen z. B. über den „Akkord“, den Arbeits- einsatz und das Arbeitstempo ausbilden.

5.2 Funktionale und dysfunktionale Wirkungen
Solche Prozesse – gemeinsam zum Essen gehen, „Rauchertreffen“, Treffen in der „Kaffeeküche“, Ge- spräche auf dem Flur, lockere Bildung von Sympathie- oder Hobbygruppen u. v. a. – können funktional oder dysfunktional sein. Funktional sind sie, solange sie die Ziele der Organisation nicht beeinträchtigen, diese unter Umständen sogar fördern. So kann der „kleine Dienstweg“, d. h. Kommunikation außerhalb der vorgeschriebenen Bahnen, für die Organisation nützlich sein, indem der Informationsfluss beschleunigt und vereinfacht wird. Persönliche Kontakte parallel zu den „harten“ Strukturen beeinflussen das Betriebsklima und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und tragen zur Einbindung der Individuen in die Organisation bei, ggf. mit einer sozial-emotionalen Schutzfunktion für schwächere Mitglieder der Organisation. Führungskräfte sollten sich der häufig positiven Wirkungen bewusst sein und diese Prozesse, die zur Gesamtorganisation dazugehören, weder ignorieren noch zu unterdrücken versuchen (Abb. 8).

151202 Abb. 8_10
Dysfunktional sind informelle Beziehungen, Gruppen- und Cliquenbildungen, wenn sie in Konkurrenz zur offiziellen Hierarchie stehen, mit Spannungen und Konflikten als unvermeidlicher Folge. In diesem Feld spielen sich auch Auseinandersetzungen um Macht und Einfluss ab, die als Mikropolitik bezeichnet werden (Schreyögg 2008, 348 ff.). Das heißt, Akteure suchen die Organisation, der sie angehören, für persönliche Ziele, insbesondere Status- und Karriereziele, zu benutzen. Der typische „Mikropolitiker“

  • ist vornehmlich an Machtvermehrung und -absicherung interessiert,
  • instrumentalisiert Menschen, Ideen, Informationen, Kommunikations- und Arbeitsprozesse für seine Ziele,
  • verfügt über besonderes Hintergrund- und „Geheim“wissen zu Entscheidungen und Abläufen insbesondere innerhalb der Leitungsstrukturen und/oder
  • verfügt über „geliehene Autorität“ externer Systeme wie Verbände, Parteien u. ä.

Werden diese Potenziale im Eigeninteresse auf Kosten Anderer genutzt, kann Mikropolitik desintegrierend für ein koordiniertes Organisationshandeln wirken.

5.3 Unternehmenskultur
Auch Unternehmenskultur stellt, so Schreyögg(2003, 448 ff.), einen „emergenten Prozess“ dar. Un- ternehmenskultur besteht ja neben den bewusst geschaffenen Artefakten wie Corporate Design, Gebäuden, Raumausstattungen, bildlichen oder sprachlichen Symbolen oder einem ausformulierten Leitbild auch in der Wirklichkeit und Erfahrungswelt der Organisationsmitglieder, die ganzheitlich und nicht-reflektiert erlebt und gelebt wird. Durch Vorbildverhalten und sichtbare Signale kann Unterneh- menskultur beeinflusst und gestaltet, aber nur bedingt „von oben“ angeordnet werden. Insofern bleibt „Corporate Culture“ immer zu guten Teilen ein ungeplanter Prozess.

„Keine Organisation kann bei Licht besehen auf spontane Ordnungsleistungen ihrer Mitglieder verzichten“ (Schreyögg 2008, 15). „Führung“ muss unter dem Aspekt der Gestaltung anerkennen, dass Merkmale von „Primärgruppen“ immer mit der „Sekundärgruppe Organisation“ verknüpft sind. Diese Erkenntnisse sind dann äußerst fruchtbar geworden für die Etablierung von Team- und Gruppenarbeit.

6. Führung

Kooperation und Integration kulminieren in der Führungsphilosophie und im faktischen Führungsver- halten der Führungskräfte. Führung ist ein Kernelement der innerorganisatorischen Interaktionssysteme.8

6.1 Führung als Interaktion
Die Phänomene Führung, Macht und Autorität

  • gehören zu den zentralen Mechanismen, um Ko- ordination und Integration in einer Organisation herzustellen,
  • wirken als Anreizsysteme und
  • prägen das soziale und kulturelle Klima einer Organisation.

Das Führungsverhalten hat entscheidenden Einfluss auf die Zielerreichung und den Erfolg der Orga- nisation (Bisani 1985, 23). Dieser Zusammenhang ist vielfach nachgewiesen, z. B. unter dem in den letzten Jahren stark beachteten Gesundheitsaspekt (vgl. z. B. Badura et al. 2011).

Führung ist die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der In- teraktion zwischen Individuen und zwischen Gruppen, um sie zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben und Erreichung gemeinsamer Ziele zu veranlassen (nach Staehle 1990, 303).

Im engeren Sinne ist Führung eine soziale Interaktion zwischen Personen, in der Regel in einer asym- metrischen Beziehung, in der die Verfügung über Entscheidungen, Informationen und Machtchancen ungleich verteilt ist. Die Realisierung der Führungsrolle hat zum Ziel, Leistung zu erzeugen, zu erhalten und zu steigern. Dies muss man wollen. Wer sich davor scheut, Andere zu beeinflussen, wird Schwierigkeiten haben, eine Führungsaufgabe auszufüllen.

Führungsrollen sind nicht denkbar ohne gleichzeitig die Mitarbeiterrolle(n) zu sehen. Beide Rollen sind komplementär. Das bekannte Modell „Theorie X/Theorie Y“ von McGregor zeigt in psychologischer Sicht deutlich die gegenseitige Wirkung des Rollenverständnisses als sich selbst erfüllende Prophezeiung (Schreyögg 2008, 192 ff.).

6.2 Macht und Autorität
Führung ist Beeinflussung. Aber im Hintergrund steht Macht: das Potenzial, Zwang auszuüben. Mit Max Weber verstehen wir unter Macht „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen“ (Weber 1972, 28).
Organisationen statten Leitungs- und Vorgesetztenpositionen mit bestimmten, abgestuften Machtbefugnissen aus, mittels derer das Verhalten der unterstellten Mitarbeiter gesteuert wird, im Zweifelsfall erzwungen werden kann:

  • Die Kompetenz (Vollmacht) zu positiven Sanktionen/Belohnungen: Vergünstigungen zu erteilen, Gehaltserhöhungen, Prämien etc. zu vergeben.
  • Die Vergabe negativer Sanktionen: negative Beurteilungen, Behindern des Fortkommens des Mitarbeiters bis hin zu arbeitsrechtlichen Maßnahmen.
  • Die Verfügung über Informationen, die monopolisiert, zurückgehalten, selektiert werden können.
  • Expertenmacht entspringend aus der Fachqualifikation des Vorgesetzten, die ihn innerhalb der organisationalen Spielregeln legitimiert, Anweisungen zu erteilen und Kontrolle auszuüben.

Führung ist eng mit Autorität verbunden. Dies ist die Einflussmöglichkeit einer Person, einer Gruppe oder Institution und deren Repräsentanten auf andere Personen und Sozialbeziehungen aufgrund einer beanspruchten und als legitim anerkannten Kompe- tenz und Überlegenheit (Schäfers; Kopp 2006, 168). Auch Autorität benötigt also Akzeptanz durch die Interaktionspartner.

Autorität kann verschiedene Quellen haben:

  • Positionale Autorität („Amtsautorität“, M. Weber) aus der Stellung in der Hierarchie, sichtbar z. B. im Organigramm. Sie verpflichtet zur Handhabung der Führungsinstrumente wie Delegation, Teambuilding, Beurteilung von Mitarbeitern u. a.
  • Funktionale Autorität als Einflussnahme aus persönlicher Sachverständigkeit, herausragender fachlicher Qualifikation und Handlungskompetenz.
  • Personale Autorität, beruhend auf persönlichen, im jeweiligen System geschätzten Eigenschaften wie Integrität, Erfahrung, Kommunikations- und Charakterstärke, Einfühlungsvermögen u. ä. („Charisma“ bei Weber). Das virtuose Spiel mit der eigenen Rolle und die Steuerung sozialer, auch informeller Beziehungen sind Ausdruck sol- cher Kompetenzen.

Deutlich wird, dass Autorität nicht durch die Anwendung von Machtmitteln entsteht. Nur ein partieller Verzicht auf Machtmittel wie zum Beispiel detaillierte Kontrolle ermöglicht einen stabilen Ausbau von Autoritätspositionen. Begriff und Phänomen der Autorität, insbesondere des „Charisma“, müssen al- lerdings hinsichtlich Missbrauchsmöglichkeiten vorsichtig gehandhabt werden. Manche Selbstdarstel- lungen von Führungskräften sind insofern auch durchaus kritisch zu sehen (Abb. 9).

151202 Abb. 9_11

 

6.3 Laterales Führen
Für moderne Unternehmensführung gilt: „Je komplexer die Aufgabenstellung, umso partizipativer, nicht-autoritär, ist der angemessene Führungsstil“ (Feldmann 2001, 195). Das Konzept des „lateralen Führens“ geht davon aus, dass in vielen Organisationen Führung nicht nur vertikal, sondern auch horizontal zwischen Mitarbeitern auf gleicher Hierarchiestufe stattfindet. Oftmals müssen Entscheidungen schnell getroffen und von allen Beteiligten bereitwillig und effizient umgesetzt werden. „Hierzu sind traditionelle Hierarchien nicht geeignet“ (ebd.). Notwendig wird – geteilte Ziele vorausgesetzt – Selbstabstimmung in hierarchiearmen Arbeitsgruppen und Teams, also in symmetrischen statt, wie in der konventionellen Führungspraxis, in asymmetrischen Beziehungen. Dafür ist eine risikobehaftete Vorleistung erforderlich: Vertrauen. Erst auf Vertrauen kann der soziale Kontrakt fußen, der geführte Zusammenarbeit auf Dauer möglich macht.

6.4 Führung und das Managen sozialer Beziehungen
Damit stellen sich bestimmte Verhaltensanforderungen an die Führungskraft:

  • Inspirierend führen: Vermittlung einer Vision, einer Mission, die auch emotional von jedem Mitar- beiter getragen wird.
  • Zuhören (ein Ohr für Beziehungsfragen und versteckte Signale haben).
  • Empathie entwickeln.
  • Eigene Machtmittel zurückhalten.
  • Vertrauen als Vorleistung erbringen.
  • Den Mitarbeitern Gelegenheiten zum informellen Austausch schaffen.
  • Sich im Selbstmanagement üben, hin und wieder Rollendistanz einnehmen.
  • Konfliktmanagement: Fähigkeit, Konflikte und Unstimmigkeiten im Team wahrzunehmen und in Hinblick auf gemeinsame Ziele zu lösen.
  • Bindungsaufbau: Teamwork und Kommunikation als selbstverständliche essentials jeder Zusam- menarbeit.Diese Merkmale „emotionaler Führung“ (vgl. Salovey/Brackett/Mayer 2004) sind vielfältig, wahrscheinlich zu vielfältig, als dass sie ohne Weiteres realisiert werden könnten. Aber sie geben Orientierungen, um die eigene Führungsarbeit kontinuierlich zu verbessern. Führungsphilosophie, Führungsleitlinien und Unternehmenskultur sollten diese Aspekte ausdrücklich anerkennen und berücksichtigen.

Diese Merkmale „emotionaler Führung“ (vgl. Salovey/Brackett/Mayer 2004) sind vielfältig, wahrscheinlich zu vielfältig, als dass sie ohne Weiteres realisiert werden könnten. Aber sie geben Orientierungen,  um die eigene Führungsarbeit kontinuierlich zu verbessern. Führungsphilosophie, Führungsleitlinien und Unternehmenskultur sollten diese Aspekte ausdrücklich anerkennen und berücksichtigen.


Literatur:
Badura, B., A. Ducki, H. Schröder, J. Klose, K. Macco (Hrsg.) (2011): Fehlzeiten-Report 2011. Führung und Gesundheit. Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft. Berlin, Heidelberg

Bisani, Fritz (1985): Personalführung. 3. Aufl. Wiesbaden.

Corsten, H./Reiß, M. (1994): Betriebswirtschaftslehre. München, Wien

Endruweit, Günter (2004): Organisationssoziologie. 2. Aufl. Stuttgart

Feldmann, Klaus (2006): Soziologie kompakt. 4. Aufl. Wiesbaden, insbes. S. 189 – 196

Hill, W.; Fehlbaun, R.; Ulrich, P. (1994): Organisationslehre 1. Ziele, Instrumente und Bedingungen der Organisation sozialer Systeme. 5. überarb. Aufl. Bern-Stuttgart-Wien

Luhmann, Niklas (1994): Funktionen und Folgen formaler Organisation, 4. Aufl. Berlin

Mayntz, Renate (1963): Soziologie der Organisation. Reinbek

Müller-Jentsch, Walther (2003): Organisationssoziologie. Eine Einführung. Frankfurt/M., New York

Salovey, P./Brackett, M.A./Mayer, J.D. (Hrsg.) (2004): Emotional Intelligence. Port Chester, New York

Schäfers, B.; Kopp, J. (2006): Grundbegriffe der Soziologie. 9. gundlegend überarb. u. aktual. Aufl. Wiesbaden

Schreyögg, Georg (2008): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 5. vollst. erw. u. überarb. Aufl. Wiesbaden

Schulz von Thun, Friedemann (1998): Miteinander reden. Störungen und Klärungen. Reinbek

Staehle, Wolfgang H. (1990): Management – Eine verhaltenswis- senschaftliche Perspektive. München

Watzlawick, P.; Beavin, J.; Jackson, D. (2011): Menschliche

Kommunikation – Formen, Störungen, Paradoxien. 12. Aufl. Bern

Weber, Max (2009): Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie. Tübingen (Nachdruck der 5. Aufl. 1972)


Anmerkungen:
1 Vorliegender Beitrag beruht auf Vorlesungen des Verfassers im Studiengang Betriebswirtschaft an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld.
2 Motto des Berufsverbandes Deutscher Soziologinnen und Soziologen e. V. (s. unter www.bds-soz.de)
3 Hervorh. im Original
4 Erstmals Mayntz 1963
5 Primäre Sozialisation findet in der Familie, Sekundärsozialisation in Institutionen des Bildungswesens (v. a. Schule) statt.
6 So wurden in der Essener Firma Krupp noch bis ins 20. Jh. hinein die Angestellten als „Beamte“ bezeichnet.
7 Wir sehen hier ab von absichtlichen Kommunikationsstörungen wie Nicht-Zuhören, bewusstem Falsch-Verstehen u. ä.
8 D. h. Führung im Sinne von Menschenführung. Nicht gemeint ist hier die Unternehmensführung als Ganzes mit ihren Teilfunktionen wie z. B. Personalmanagement.

Autoren:

  • Dr. Wolfgang Breger

    Dr. Wolfgang Breger, Essen, ist Dozent an der VWA Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld. Foto: privat