Kann man Managern Verantwortung lehren?

Ausgabe_3_2011_0051. Einführung

„Neun Cent Stundenlohn in der Handy-Fabrik“ titelte die „Berliner Zeitung“ einen Beitrag über Praktiken von Handyherstellern (Wendel 2006).

Hungerlöhne, Vergiftungen, 13-Stunden-Schich-ten und Sieben-Tage Woche – nach einer Studie der niederländischen Organisation Stichting Onderzoeg Multinationale Ondernemingen (Somo), die im Auftrag der EU-Kommission, niederländischer Ministerien und Gewerkschaften arbeitete, sind die Arbeitsbedingungen bei Zulieferern der weltgrößten Handy-Produzenten katastrophal. Nokia, Motorola, Samsung und Sony Ericsson kaufen in großem Stil bei Firmen ein, deren Angestellte unter – aus europäischer Sicht – unhaltbaren Bedingungen arbeiten müssen. Der chinesische Zulieferer Hivac Startech produziert in der Sonderwirtschaftszone Shenzhen bei Schanghai für Motorola Acryl-Linsen für Handys. Für die Politur der Linsen mit einer Lösung, die auch das giftige n-Hexan enthält, werden laut der Studie keine ausreichenden Schutzmaßnahmen für die Beschäftigten getroffen. Neun Arbeiterinnen wurden deshalb mit akuten Vergiftungen in eine Klinik eingeliefert. Laut Joseph Wilde, einem der Co-Autoren der Somo-Studie, sind die aufgedeckten Missständen keine Einzelfälle: „Es handelt sich um ein strukturelles Problem der gesamten Mobilfunkindustrie.“

Durch den Preisdruck in der Branche und die resultierenden „komplexen Lieferketten“ verlören selbst Großunternehmen wie Nokia und Motorola den Überblick bei ihren Zulieferern (vgl. Wendel 2006).

Diese und ähnliche Studien führten zur massiven Kritik am Verhalten des Managements in den Medien und durch die Politik. Sie belegen ein wachsendes Unbehagen in Bezug auf das Verhalten der Entscheidungsträger in der Wirtschaft.

Es sind im Wesentlichen drei Aspekte, die den Ruf der früher hoch angesehenen gesellschaftlichen Gruppe nachhaltig beschädigt haben:

  1. Managementfehlentscheidungen, die zu milliardenschweren Verlusten, oft zur Vernichtung von Arbeitsplätzen, führten (z. B. Fusionen und der Kauf von Unternehmen, die sich im Nachhinein als ein Fehler herausgestellt haben),
  2. Managemententscheidungen, die gegen bestehende rechtliche Spielregeln verstoßen, mit dem Ziel, Vorteile für das Unternehmen und/oder persönliche Vorteile zu erwirken (z. B. Korruption beim Erlangen von Aufträgen, Verstoß gegen Bauvorschriften, etwa beim Bau der Kölner U-Bahn),
  3. grundsätzliche und ausschließliche Orientierung der Entscheidungen von Managerinnen und Managern an den Interessen der Eigentümer („shareholder value“) und an ihrem eigenen Interesse (z. B. Entlassungen und Standortverlagerung zur Gewinnsteigerung).

Während der erste Aspekt die Fähigkeiten von Managern in Frage stellt, richten sich der zweite und dritte Punkt gegen ein als unverantwortlich angesehenes Verhalten, und zwar sowohl gegen kriminelles als auch gegen legales aber nicht erwünschtes Verhalten.

Gesellschaftlich relevant ist die Debatte in hohem Maße, denn das Wohl vieler Menschen wird durch Managemententscheidungen unmittelbar beeinflusst. Relevant ist die Debatte aber auch für die Manager selbst. Die Reaktionen auf die Kritik weisen ein weites Spektrum auf. So haben die Ausschüttungen von Boni in Banken, die in der Finanzkrise mit Steuermitteln künstlich am Leben gehalten wurden, den Vorwurf mangelnder Lernfähigkeit und Einsicht in die Verantwortung für die Krise herausgefordert. Im Ergebnis wurden die Boni-Regeln der Banken in den USA und England durch Rechtsvorschriften reglementiert. Anderseits deutet die Zahl von Managern, die über wachsenden Druck klagen oder Therapien in Anspruch nehmen, auf eine zunehmende Verunsicherung bei den Betroffenen hin. Neben berechtigter Kritik erschweren eine Vielzahl von sich teilweise widersprechenden Anforderungen an Unternehmen und Manager die Orientierung der Entscheidungsträger. Eine Welt, in der der „shareholder value“ das entscheidende Zielkriterium darstellt, ist weniger komplex als eine Welt, in der neben dem Ziel des „shareholder value“ auch die Schaffung und Sicherung von Arbeitsplätzen (z. B. durch Wachstum) oder der nachhaltige Umgang mit natürlichen Ressourcen (z. B. durch Verzicht auf Wachstum) zu Zielkriterien erhoben werden.

Genau an dieser Stelle setzen die „Principles of Responsible Management Education“ (PRME) an. Schon in der Managementausbildung soll den künftigen Managern ein Bewertungsmaßstab für die eigenen Handlungen mitgegeben werden, der eine Orientierung bietet und im Ergebnis „unverantwortliches“ Verhalten weniger wahrscheinlich macht.

Im Folgenden werden diese Prinzipien kurz vorgestellt und theoretisch eingeordnet. Abschließend wird begründet, was man von den PRME erhoffen kann und was nicht.

Heft 3_2011 Principles

2. Die „Principles of Responsible Management Education“

Die PRME verknüpfen die Frage nach einem verantwortlichen Verhalten in der Managementpraxis mit den Inhalten der betriebswirtschaftlichen Hochschulausbildung (vgl. dazu auch Pies/Hielscher 2007). Die sechs Prinzipien einer verantwortlichen Management-Ausbildung (vgl. Tabelle 1) wurden auf dem UN Global Compact Summit in Genf im Juli 2007 verabschiedet. Im Kern zielen sie darauf ab, das Thema Corporate Social Responsibility systematisch in die akademische Forschung und Ausbildung von Universitäten zu integrieren. Die Prinzipien wurden von einer internationalen Task Force – darunter sechzig Dekane, Universitätspräsidenten und Vertreter von führenden Business Schools – entworfen. Gesteuert wird die PRME-Initiative vom UN Global Compact Office und vom PRME Steering Committee. Mitglieder im Steering Commitee sind die Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB International), die European Foundation for Management Development (EFMD), das Aspen Institute’s Business and Society Program, die European Academy for Business in Society (EABIS), das Graduate Management Admission Council (GMAC), die Globally Responsible Leadership Initiative (GRLI) und Net Impact.

Aktuell nehmen etwa 230 akademische Einrichtungen aus etwa 50 Ländern an der Initiative teil. Eine Großzahl der Organisationen kommt aus Spanien (33), den USA (27), Frankreich (21) und Mexiko. In vielen Ländern, wie z. B. Japan, Schweiz oder China, nimmt nur eine einzige Einrichtung an der Initiative teil. Deutschland ist zur Zeit mit weniger als zehn Institutionen vertreten, die in unterschiedlicher Intensität im Programm engagiert sind. Darunter sind die Freie Universität Berlin, die European Business School – EBS, Schloss Reichartshausen  und der Lehrstuhl für Wirtschaftsethik an der Martin- Luther-Universität in Halle-Wittenberg. Wenn auch die Motivation zur Teilnahme an der Initiative unterschiedlich sein mag – eine positive Außendarstellung mag durchaus eine Rolle spielen –, so stellt der Wunsch und die Einsicht in der Notwendigkeit, das Managerverhalten in Richtung auf Verantwortung zu beeinflussen, sicher den entscheidenden Kern dar. Die aktuelle Corporate Social Responsibility (CSR)-Initiative der Bundesregierung wird in einem Arbeitsschwerpunkt das Thema „CSR in Bildung, Wissenschaft und Forschung“ ebenfalls fördern.

3. Einordnung der Prinzipien aus ökonomischer Sicht

Die entscheidende Frage bei der Bewertung der PRME lautet: Können die „Principles“ eine Veränderung des Managerverhaltens zu mehr Verantwortungsbewusstsein herbeiführen? Aus einer ökonomischen Perspektive heraus liegt es zunächst nahe zu prüfen, inwiefern der Ansatz der PRME – nämlich Menschen „stark“ zu machen gegen ein „unverantwortliches“ Verhalten – kompatibel zu dem in der Ökonomie dominierenden Menschenbild ist. Eine zentrale Rolle spielt hier die Annahme der Eigennutzorientierung wirtschaftlicher Akteure. Danach verfolgen Individuen ihre eigenen Interessen und versuchen, ihren Nutzen zu maximieren. Teilweise – etwa in der Transaktionskostentheorie oder generell in der Neuen Institutionenökonomik – erfährt die Vorstellung der Eigennutzorientierung mit der Annahme des Opportunismus sogar noch eine Steigerung (vgl. Williamson 1985, 47 ff.): Die Opportunismusannahme besagt, dass sich Menschen nicht nur an dem Ziel der eigenen Nutzenmaximierung orientieren, sondern dass sie den eigenen Vorteil auch durch Täuschung und zum Nachteil anderer herbeizuführen trachten („self-interest seeking with guile“). Nach Williamson ist zu befürchten, dass Menschen in Transaktionen wahre Präferenzen verbergen, Daten verfälschen, lügen oder Verwirrung stiften werden, wenn ihnen daraus ein eigener Vorteil erwächst. Die Bedeutung des Opportunismus wird vor allem deutlich im Zusammenhang mit der Annahme einer beschränkten Rationalität der Menschen. Spätestens seit Herbert Simon ist die Annahme eines streng rational handelnden Homo Oeconomicus in der Wirtschaftswissenschaft durch die Annahme eines beschränkt rational handelnden ökonomischen Akteurs ersetzt worden. Nach Simon handeln Individuen „intendedly rational, but only limitedly so“ (Simon 1961, xxiv). Eingeschränkte Rationalität reduziert die Möglichkeit, opportunistisches Verhalten aufzudecken, da Informationsasymmetrien zwischen den Transaktionsparteien bestehen.

Ein rein eigennutzorientiertes Verhalten oder gar ein opportunistisches Verhalten steht einem am Gemeinwohl orientierten Verhalten, wie es die PRME in ihrem ersten Prinzip propagieren, entgegen. Es wird an dieser Stelle offensichtlich, dass der Ansatz der PRME nur auf der Basis eines bestimmten Menschenbildes eine Relevanz haben kann. In einem theoretischen Paradigma, das Opportunismus als Verhaltensannahme setzt, ist kein Raum für einen Ansatz, der darauf baut, Menschen durch Bildungsprinzipien widerstandsfähig gegen Fehlverhalten und sie dadurch zu „guten“ Managern zu machen.

Es ist jedoch interessant, dass die Annahme des Opportunismus selbst in der Transaktionskostentheorie durchaus differenziert zu sehen ist. Noch 1975 ging Williamson explizit auf die Rolle von Normen ein und diskutierte im Zusammenhang mit Arbeitskollektiven („peer groups“) Eigennutzorientierungen, die sich deutlich vom Opportunismus unterscheiden (vgl. Williamson 1975, 42). Erst später ist diese differenzierte Betrachtung der einfachen Annahme opportunistischen Verhaltens gewichen. Diese Entscheidung wird nicht zuletzt damit begründet, dass bereits die Gefahr eines opportunistischen Verhaltens ausreichen kann, menschliches Interaktionsverhalten zu stören.

Inzwischen ist diese Auffassung auch von Vertretern der Transaktionskostentheorie kritisiert worden (vgl. Dow 1987, Francis et al. 1983, Heide/John 1992). Verschiedene Autoren betonen, dass Eigennutzorientierungen in der Wirklichkeit durchaus variieren können, wie auch Williamson einräumt, und das es auch aus theoretischen Gründen in die Irre leitet, grundsätzlich von einer opportunistischen Verhaltenseinstellung auszugehen (vgl. z. B. John 1984, Knapp 1989, Heide/John 1992, Söllner 1998). Macneil betont, dass Transaktionen immer von einer Fülle von Normen begleitet werden, die in vielen Fällen weit über den konkreten Austausch hinausgehen (vgl. Macneil 1978, 901).

Wird die Opportunismusannahme Williamsons dahingehend modifiziert, dass der Opportunismus zwar eine mögliche Form der Eigennutzorientierung sein kann, aber keineswegs immer vorliegen muss, entsteht plötzlich auch aus theoretischer Sicht Raum für einen Ansatz wie die Principles of Responsible Management Education. Opportunismus hat dann eher den Charakter einer Variablen als einer strikten Verhaltensannahme. Dadurch erfährt auch der Analysegegenstand der Institutionenökonomik eine Modifizierung. Wird Opportunismus als eine Variable betrachtet, erweitert sich die Analyseaufgabe um die Frage nach der konkreten Opportunismusneigung des Transaktionspartners. Auch die Managementimplikationen werden vielfältiger. Neben die klassische Antwort der Institutionalisten – Absicherung der Transaktion durch entsprechende Spielregeln (Institutionen) – tritt nun gegebenenfalls die Aufgabe der Auswahl geeigneter Transaktionspartner oder sogar der Steuerung der Opportunismusneigung von Marktakteuren, z. B. durch die Anwendung der PRME.

Auch wenn das „Starkmachen“ von Managerinnen und Managern gegen unverantwortliches Verhalten im Sinne der PRME aus einer derartigen ökonomisch theoretischen Perspektive möglich wird, bleibt die Frage, inwiefern tatsächliches Verhalten unter den Bedingungen eines starken Wettbewerbsdrucks und den Anforderungen des Kapitalmarktes an Investitionen tatsächlich durch Ausbildungsprinzipien wie die PRME beeinflusst werden kann. Ein Konflikt zwischen ökonomischer Rationalität und moralischem Verhalten ist in vielen Fällen vorprogrammiert. Homann (1994, 116) unterscheidet denkbare Situationen von Unternehmen in seinem Vier-Quadranten-Schema folgendermaßen (vgl. Abb. 1). Die beiden Achsen beschreiben die Auswirkung einer bestimmten Handlung von Managern in Bezug auf zwei Kategorien: die moralische Akzeptanz der Handlung und die Rentabilität des handelnden Unternehmens.

Quadrant I beschreibt den Fall einer komplementären Beziehung zwischen moralischem Verhalten und ökonomischem Erfolg. Das kann entweder daran liegen, dass die wirtschaftliche Rahmenordnung moralisches Verhalten von allen Wettbewerbern gleichermaßen fordert und durchsetzt, so dass bei Einhaltung der Spielregeln der ökonomische Schaden durch Sanktionen unterbleibt. Oder aber das moralische Verhalten lässt sich gewinnbringend „verkaufen“, indem es beispielsweise werbewirksam eingesetzt wird.

Quadrant II beschreibt einen Fall, in dem unternehmerisches Verhalten – auch wenn es legal ist – nicht im Einklang mit den moralischen Vorstellungen in einer Gesellschaft steht. Das Unternehmen entscheidet sich in diesem Konfliktfall für das Gewinnziel und gegen die Moral. Diese Entscheidung wird – sofern sie überhaupt begründet wird – meist durch Hinweise auf den Wettbewerbsdruck gerechtfertigt. Der Satz „Wir haben zur Zeit wirklich andere Probleme“ als Antwort auf die Frage nach der moralischen Legitimität einer Handlung ist symptomatisch für diese Situation. Kritische Berichterstattung – wie im Fall Motorola – kann aber auch zu einem Umdenken bei den Unternehmen führen.

Der Quadrant III beschreibt ebenso wie der Quadrant II eine konfliktäre Beziehung zwischen Rentabilität und moralischer Akzeptanz. Allerdings hat sich das Unternehmen in diesem Fall für die Moral und damit gegen die Rentabilität entschieden.

Quadrant IV repräsentiert den Fall einer Handlung, die weder akzeptiert noch gewinnbringend ist. Marktaustritt kann in diesem Fall als eine wahrscheinliche Strategie erwartet werden (vgl. Homann 1994, 116 ff.).

Heft 3_2011 Akzeptanz

Das Schema von Homann macht deutlich, dass ein moralisches Verhalten unter den Bedingungen starken Wettbewerbsdrucks durchaus problematisch für ein Unternehmen sein kann. Nach Homann ist daher in der Realität vor allem dann mit moralisch akzeptiertem Verhalten von Unternehmen – und das heißt von Managerinnen und Managern – zu rechnen, wenn damit auch wirtschaftlich ein Erfolg für das jeweilige Unternehmen verbunden ist. „Niemand kann von einem Unternehmen verlangen, dass es schwere ökonomische Nachteile aufgrund moralischen Verhaltens hinnimmt, während die weniger moralischen Wettbewerber die Gewinne einstreichen“ (Homann 1991, 108).

Es ist zumindest sehr fraglich, ob ein Ausbildungskonzept wie die PRME unter den Bedingungen eines starken Wettbewerbsdrucks ein vielleicht juristisch einwandfreies, aber moralisch fragwürdiges Verhalten von Managern verhindern würde. Damit wären möglicherweise nicht nur der Verzicht auf Boni und Erfolg, sondern im Extremfall auch das Ausscheiden aus dem Markt verbunden. Die Vereinigten Staaten – ein Land, in dem das Fach Wirtschaftsethik eine lange Tradition hat – können ebenfalls kaum als ermutigendes Beispiel herangezogen werden. Viele prominente Beispiele für moralisches Fehlverhalten von Managerinnen und Managern haben sich gerade in den USA ereignet.

Die Alternative zu einem Ansatz wie den PRME liegt nach Homann daher in einer verbindlichen Verankerung von Verhaltenskodizes in der Rahmenordnung von Unternehmen. Eine wirtschaftliche Rahmenordnung, die moralische Anforderungen konsequent integriert und durchsetzt, würde den Konflikt zwischen moralischem Verhalten und ökonomisch rationalem Verhalten im Wettbewerb aufheben. Moralische Erwartungen würden als Restriktion für alle Marktteilnehmer festgesetzt und kontrolliert. Wettbewerb fände über die „Spielzüge“ innerhalb der Spielregeln statt und nicht über den Verstoß gegen moralische Normen. Der Homannsche Ansatz, der die Moral in der Wirtschaft auf die Ebene der Rahmenordnungen legt, hat unter anderem den Vorteil, dass Unternehmen nicht permanent unter einem Rechtfertigungsdruck für ihre Handlungen stehen. Ein der Rahmenordnung entsprechendes Verhalten kann als verantwortungsvoll angesehen werden, wenn sie im Einklang mit den moralischen Vorstellungen einer Gesellschaft steht. Auf dieser Grundlage kann sich ein Unternehmen dann auf den rein ökonomischen Wettbewerb konzentrieren.

Die klaren Handlungsrichtlinien, die aus den Spielregeln (Institutionen) und der Durchsetzung der Rahmenordnung folgen, lassen einen Ansatz, der – wie die PRME – auf die Vermittlung von Werten und im Ergebnis auf ein verantwortliches Verhalten von Managern aus einer inneren Überzeugung heraus hinwirken soll, fast überflüssig erscheinen. Wenn Wettbewerbsdruck  zu einem Verhalten zwingt, das im moralischen Konfliktfall als unverantwortlich anzusehen wäre, andererseits aber eine funktionierende Rahmenordnung genau dieses Verhalten unterbinden würde, bestünde kein weiterer Handlungsbedarf. Fehlverhalten von Managerinnen und Managern würde aus Eigeninteresse unterbleiben.

Die Hoffnung auf eine in diesem Sinne verhaltenssteuernde Rahmenordnung ist jedoch nur teilweise begründet. Ein rein gewinnorientiertes Verhalten ist moralisch nur dann gerechtfertigt, wenn die Rahmenbedingungen keine ethischen Defizite aufweisen. Davon ist aber kaum auszugehen. Der institutionelle Rahmen von Unternehmen weist immer Lücken auf. Auch ist es unmöglich, jeden potentiellen Sachverhalt ex ante zu regulieren.

Darüber hinaus haben die Nationalstaaten gegenüber international operierenden Unternehmen kaum die Möglichkeit, eine wirtschaftliche Rahmenordnung wirksam durchzusetzen. Dieses Defizit wird von Spielregeln auf der Ebene regionaler Zusammenschlüsse, durch die Spielregeln der Welthandelsorganisation (WTO) oder durch die Kontrolle durch Nicht-Regierungsorganisationen (NGOs) nur teilweise aufgefangen. Durch die Verlagerung von Unternehmensaktivitäten durch Outsourcing und Offshoring können Spielregeln somit leicht umgangen werden.

Wenn die Rahmenordnung also als lückenhaft und nur bedingt wirksam angesehen werden kann, stellt sich erneut die Frage nach dem Potenzial des PRME-Ansatzes. Der Gedanke, wirtschaftliche Akteure moralisch so „stark“ zu machen, dass unverantwortliche Verhaltensweisen gar nicht erst in Betracht gezogen werden, ist zwar attraktiv, aus den oben genannten Gründen aber vermutlich nicht sehr wirksam. Managerinnen und Manager unter Hinweis auf die Marktkräfte völlig von jeglicher moralischer Verantwortung zu entbinden, wäre gleichwohl falsch. Selbst wenn der Wettbewerbsdruck legale aber unverantwortliche Handlungen erfordert, so befreit das die Entscheidungsträger nicht davon, auf diesen Umstand explizit hinzuweisen und der Öffentlichkeit die Konsequenzen der aktuellen und lückenhaften Spielregeln der Rahmenordnung deutlich zu machen. Die Akteure des Wirtschaftslebens müssen den Prozess der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Rahmenordnung selbst vorantreiben, um unverantwortlichem Verhalten entgegenzuwirken und auch für sich selbst den Druck durch die moralischen Dilemmata des Alltagsgeschäfts zu reduzieren. Ein solcher „Widerspruch“ ist für die Manager allerdings mit erheblichen Kosten verbunden. Er erfordert nicht nur Zeit, sondern kann die Außenwirkung des eigenen Unternehmens durchaus negativ beeinflussen. Was – abgesehen von dem Wunsch moralische Dilemmata zu vermeiden – sollte Manager somit dazu bewegen, Einfluss auf die institutionelle Rahmenordnung zu nehmen? Die Antwort liegt letztlich in der Bereitschaft, die Kosten des Widerspruchs zu tragen. Bei Akteuren, die darauf bedacht sind, die eigenen Kosten möglichst zu reduzieren, wird diese Bereitschaft nicht sehr stark ausgeprägt sein. Ist es den Individuen dagegen ein inneres Anliegen, unverantwortliches Verhalten zu vermeiden, so steht dem Widerspruch gegen eine unzureichende Rahmenordnung ein echter Nutzen gegenüber. Dieses „innere Anliegen“ kann aber nicht als gegeben angesehen werden. Es ist anzunehmen, dass es im Laufe der menschlichen Entwicklung erst geschaffen werden muss. Dabei spielt die Managementausbildung sicher nicht die einzige Rolle. Die PRME können aber darauf hinwirken, dass der Wunsch, sich verantwortlich zu verhalten und verantwortliche Entscheidungen zu treffen, in den Präferenzen von Entscheidungsträgern eine wichtige Rolle spielt. Dieser Effekt allein rechtfertigt bereits die Umsetzung der Prinzipien in der Managementausbildung.

2. Zusammenfassung

Der Beitrag geht von der Annahme einer aktuell kritischen Reflektion des Verhaltens von Managerinnen und Managern in der Öffentlichkeit aus. Eine Veränderung des Verhaltens von Führungskräften der Wirtschaft hin zu mehr gesellschaftlicher Verantwortung ist daher in den letzten Monaten und Jahren, insbesondere aber seit der Finanzkrise des Jahres 2008, zu einem politischen Ziel in vielen Ländern, einschließlich der USA und Großbritanniens, geworden. Gerade diese beiden Länder scheinen erwähnenswert, weil staatliche Eingriffe in das Wirtschaftsleben dort immer besonders kritisch gesehen wurden und die aktuelle Diskussion einen Wandel darstellt.

Um den gewünschten Verhaltenswandel von Entscheidungsträgern herbeizuführen, werden ganz unterschiedliche Maßnahmen diskutiert. Zwei alternative Ansätze wurden in diesem Beitrag gegenüber gestellt. Die Principles of Responsible Management Education setzen darauf, Menschen durch eine entsprechende Wertevermittlung in der Ausbildung – hier speziell in der Managementausbildung – eine verantwortungsbewusste Orientierung auf den Weg zu geben. Die Principles sollen „gute“ Manager stark machen gegenüber den sog. Zwängen des Alltagsgeschäfts und der Versuchung, Wettbewerbsvorteile durch moralisch nicht akzeptiertes Verhalten zu erlangen. In einer Welt, in der der Wettbewerbsdruck sich in zahlreichen Branchen deutlich erhöht hat, sind Zweifel an der Verhaltenswirksamkeit der PRME gleichwohl angebracht. Der Hinweis auf das Verhalten der Wettbewerber und die Notwendigkeit im Wettbewerbsprozess zu überleben, werden häufig als Rechtfertigung für das eigene Verhalten verwendet.

Als Alternative zur Vermittlung von moralischen Werten, mit dem Ziel der Verhaltenssteuerung von Managern, kann die institutionelle Umwelt von Unternehmen angesehen werden. Für Homann ist die Rahmenordnung der eigentliche Ort für Moral im Wirtschaftsleben. Wären die Spielregeln der Rahmenordnung vollständig und nach Kontrolle auch durchsetzbar, würde sich der Wettbewerb innerhalb von Spielregeln abspielen, die ein verantwortungsbewusstes Verhalten sicherstellen würden. Tatsächlich sind die Spielregeln der Rahmenordnung – gerade im internationalen Kontext – aber weder vollständig noch leicht durchsetzbar. Das Ausnutzen von Gesetzeslücken ist zu einem Wettbewerbsparameter für viele Firmen geworden.

Vor diesem Hintergrund kommt den PRME eine entscheidende Rolle zu. Managerinnen und Manager, die im Wettbewerb gezwungen werden, fragwürdige Verhaltensweisen zu zeigen, sollen ihr Verantwortungsbewusstsein zeigen, indem sie auf Lücken in der Rahmenordnung hinweisen und auf eine Verbesserung der Spielregeln hinarbeiten. Damit wäre ein wesentlicher Schritt in Richtung auf eine höhere Akzeptanz des Verhaltens von Entscheidern in der Wirtschaft getan. Gleichzeitig würde Unternehmern eine neue Rolle als politische Akteure in der Gesellschaft zukommen.

Literatur:

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Homann, K. (1991), Der Sinn der Unternehmensethik in der Marktwirtschaft, in: H. Corsten u. a. (Hrsg.), Die soziale Dimension der Unternehmung, Berlin 1991, S. 97-118

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John, G. (1984), An Empirical Investigation of Some Antecedents of Opportunism in a Marketing Channel, in: Journal of Marketing Research, 21 (August 1984), S. 278-289

Knapp, T. (1989), Hierarchies and Control: A New Interpretation and Reevaluation of Oliver Williamson´s „Markets and Hierarchies“ Story, in: Sociological Quarterly, 30 (3), S. 425-440

Macneil, I. R. (1978), Contracts: Adjustment of Long-Term Economic Relations Under Classical, Neoclassical, and Relational Contract Law, in: Northwestern Law Review, 72 (1978), S. 854-905

Pies, I., Hielscher, S. (2007), Nachhaltigkeit in Forschung und Lehre – Die „Principles for Responsible Management Education” des UN Global Compac, Diskussionspapier Nr. 2007-20 des Lehrstuhls für Wirtschaftsethik an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg

Simon, H. A. (1961), Administrative Behaviour, 2. Aufl., New York 1961 (1. Aufl. 1947)

Söllner, A. (1998), Opportunistic Behavior in Asymmetrical Relationships, in: H. G. Gemünden, T. Ritter, A. Walter (Hrsg.), Relationships and Networks in International Markets, New York u. a. 1998, S. 228 – 247

Söllner, A. (2008), Einführung in das Internationale Management. Eine institutionenökonomische Perspektive, Wiesbaden 2008

Wendel, T. H. (2006), Neun Cent Stundenlohn in der Handy-Fabrik, in: Berliner Zeitung, Nr. 281, 01.12.06, S. 13

Williamson, O. E. (1975), Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, New York 1975

Williamson, O. E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting, New York 1985

 

Autoren:

  • Prof. Dr. Albrecht Söllner