„Lean Sigma“ nachhaltig in der Organisation verankern: Coaching sichert den Erfolg

„Lean Sigma“ ist ein strategischer Managementansatz, der hilft, Unternehmensprozesse zu optimieren, die Qualität aller Produkte und Dienstleistungen zu verbessern und Kunden zu begeistern.

Wird die Methode konsequent implementiert, sind alle Arbeitsabläufe auf die Bedürfnisse externer und interner Kunden ausgerichtet. Außerdem herrscht eine durchgängige Prozesssicht auf das gesamte Unternehmen. Die Prozesse werden überwacht, gesteuert und im laufenden Betrieb kontinuierlich verbessert. Damit nehmen die Prozesskosten ab und die Kundenorientierung zu – und das bei steigender Prozess-Output-Qualität.

Die Umsetzung von „Lean Sigma“-Initiativen erfordert eine mehrjährige Kraftanstrengung von Mitarbeitern und Führungskräften aller beteiligten Unternehmenseinheiten. Es bedarf – neben Eingriffen in die Abläufe und IT-Systeme – einer einschneidenden Neuorientierung bei allen handelnden Personen. „Lean Sigma“ tangiert jahrelang praktizierte und entsprechend eingeschliffene Handlungsgewohnheiten, die nun verändert oder durch neue ersetzt werden. Damit ändert sich langfristig die Unternehmenskultur.

Eine „Lean Sigma“-Implementierung ist gekennzeichnet durch die Anwendung einer komplexen und umfassenden Methodik. Kurze, inkrementelle Projekte, in denen eine Vielzahl von Werkzeugen eingesetzt werden, sind die Besonderheit. Die Methodik muss zuerst aufwändig erlernt werden. Sodann ist es erforderlich, dass die ausgebildeten „Lean Sigma“-Projektleiter – die sogenannten Black Belts (BB) – im Verlauf der Projektarbeit dauerhaft durch Methoden-Profis –  sogenannte Master Black Belts (MBB) – begleitet und gecoacht werden.

Mit der Zeit verbreitet sich die Arbeitsweise der „Lean Sigma“-Projektleiter und damit die Methodik im Unternehmen. Sie setzt sich – im besten Fall – als Standardmethode für die Abwicklung von Projekten durch. Immer mehr wandelt sich das Unternehmen zu einer prozessorientierten Organisation mit Arbeitsabläufen, die über die Geschäftsbereichsgrenzen hinausgehen und speziell auf die Kunden als Abnehmer der Leistung ausgerichtet sind.

Problemstellung und Ausgangssituation

Ein Wandel dieses Ausmaßes braucht neben den als Fundament dienenden formulierten Zielen für die Veränderung auch kontrolliert, koordiniert und nachhaltig wirkende Kräfte. Diese selbst müssen ständig überwacht und gesteuert werden. Zusätzlich ist sicherzustellen, dass die Veränderung in die gewünschte Richtung geht – statt richtungslos eigene Bahnen zu suchen. Im Falle von „Lean Sigma“ heißt das: Es muss dafür Sorge getragen werden, dass die Methodik jederzeit professionell und einheitlich angewendet wird.

Basierend auf der langjährigen „Lean Sigma“-Erfahrung der Autoren wurde ein methodisches Vorgehen entwickelt, das die professionelle und adäquate Anwendung der Werkzeuge auf einfache Art dauerhaft fördert und damit die nachhaltige Verankerung der „Lean Sigma“-Methodik im Unternehmen unterstützt.

Das methodische Vorgehen dient dabei einerseits
als Lern- und Orientierungshilfe für die in den ein-zelnen Projekten beteiligten BBs und MBBs. An-dererseits begünstigt es infolge seiner reflexiven
und transparenten Anlage ein Anwendungsmoni-toring von Instrumenten und Werkzeugen über
alle „Lean Sigma“-Projekte im Unternehmen. Daraus kann ein effektiver organisationaler Lernprozess
in Gang gesetzt werden. Dieser umfasst neben den Belts auch andere Akteure in der Organisation, beispielsweise die interne Schulungsabteilung oder die interne Kommunikation, die ebenfalls
einen großen Einfluss auf die „Lean Sigma“-Initiative -haben.

DMAIC – und ein voller Werkzeugkasten

„Lean Sigma“-Projekte dauern etwa drei bis sechs Monate und werden unter Leitung eines BB umgesetzt. Zum Projektteam gehören sehr gut qualifizierte Mitglieder aus der betroffenen Organisationseinheit, sogenannte Green Belts (kurz: GB), und Yellow Belts (kurz: YB). Während der BB in den meisten Fällen Vollzeit am Projekt arbeitet, absolvieren die GBs und YBs typischerweise ein Teilzeitpensum. Damit ist gewährleistet, dass sich Projektarbeit und „daily business“ unter einen Hut bringen lassen. BB-Anwärter werden in einer mehrwöchigen, sehr inhaltsreichen Grundausbildung (Abb. 1) geschult. Am Ende absolviert der BB in spe ein Examen und erhält ein Kurs-Zertifikat.

In den Projekten wird der sog. „DMAIC“-Zyklus durchlaufen. Aufeinander folgend werden die Phasen „Define“, „Measure“, „Analyze“, „Improve“, „Control“, mit typischen Phasenaktivitäten abgearbeitet.1 Für jede Phase des DMAIC-Zyklus schlägt die Methode eine beachtliche Auswahl an Werkzeugen vor: Insgesamt kommen so zwischen 50 und 120 (abhängig von der Literatur) von „Lean Sigma“-Werkzeugen zusammen (Abb. 2). Neben dem Umgang mit den Werkzeugen muss der BB auch gründlich erlernen, das richtige Werkzeug für die konkrete Anwendungssituation auszuwählen.

Im Rahmen seiner Grundausbildung erhält der BB sehr viele Informationen, die er aber nur zu einem geringen Teil in praktischen Übungen vertieft. Die Lerninhalte sind je nach Phase und Werkzeug zwar relativ eingängig. Zum Teil sind sie jedoch auch komplex, wie etwa in der Measure- und Analyze-Phase, wo es ohne mathematisches und statistisches Vorwissen und ohne eine gewisse Affinität zu quantitativen Fragestellungen sehr schwer wird. Die Quantität der Lerninhalte macht es jedoch unmöglich, den Stoff in einem Durchgang lückenlos zu verstehen, geschweige anwenden zu können.

Folglich schließt sich die Frage an: Kann ein BB Methode und Tools genügend beherrschen, um aus dem Werkzeugkoffer die jeweils passenden Instrumente herauszunehmen – und sie auch noch richtig anzuwenden?

Um von Beherrschung sprechen zu können, müssen zwei Anforderungen erfüllt sein:3


Die Grundkonzepte und Werkzeuge müssen als explizites Wissen4 memorisiert werden und als solches explizit abrufbar sein.


Die Werkzeuge müssen mehrmals richtig und erfolgreich angewendet worden sein.

Die Antwort auf die Frage ist deshalb klar: Nach Abschluss der Ausbildung beherrscht der BB die zahlreichen „Lean Sigma“-Werkzeuge in der Gesamtheit noch nicht. Der BB wird in seinen „Lean Sigma“-Projekten deshalb durch einen MBB unterstützt. Das geschieht im Rahmen von regelmäßigen Coaching-Gesprächen, die üblicherweise im Wochenrhythmus stattfinden und ein bis zwei Stunden in Anspruch nehmen. Ein MBB ist ein erfahrener BB, der zusätzlich eine vertiefende Ausbildung in verschiedenen Werkzeugen absolviert und jahrelang als BB Erfahrung aufgebaut hat. Ein MBB kann einen BB daher wirksam unterstützen.

Erfahrungsgemäß wird die Werkzeugauswahl während der Coaching-Gespräche durch den MBB vorgegeben. Bei der Anwendung wird der BB durch den MBB beobachtet, der im Bedarfsfalle korrigierend eingreift. Der BB entwickelt im Rahmen der aufeinander folgenden Projekte sukzessive ein wachsendes Anwendungskönnen für die durch ihn benutzten Werkzeuge. Er verfügt über dieses Können vielfach hauptsächlich in Form von Tactic Knowledge.5 Der eine Gruppe von BBs coachende MBB wird mit großer Wahrscheinlichkeit bei „seinen“ BBs auf ähnliche Anwendungsfehler für bestimmte Tools stoßen. Das lässt sich als Fehlermuster gezielt bearbeiten: Wenn zum Beispiel das Ausfüllen des Projektsteckbriefes6 im BB-Team generell Schwierigkeiten bereitet, kann der MBB als Schlussfolgerung eine Anleitung über das richtige Verfassen solcher Steckbriefe erstellen (siehe Abb. 3). Der Leitfaden wird anschließend auf einer Intra-netseite abgelegt und so allen BBs zugänglich gemacht.

In der Praxis wird deutlich, dass auch die MBBs „Lean Sigma“-Werkzeuge und deren Anwendung kaum in gleichem Maße beherrschen. Da gibt es individuelle Unterschiede, die sich aus der beruflichen Erfahrung herleiten lassen. Sodann sind etliche Werkzeuge, mit Ausnahme der statistischen7, von der Methode nicht so eng definiert, und voneinander abweichende Einsatzformen sind deshalb nicht auszuschließen. Unterschiedliche Einsatzformen von Werkzeugen beeinflussen jedoch die Art, wie ein Projekt verläuft. Wenn ein Unternehmen also sicherstellen will, dass „Lean Sigma“ in standardisierter Form durchgeführt wird, muss es auch dafür Sorge tragen, die Einsatzformen der Werkzeuge zu vereinheitlichen.

Vielfach kommen die MBBs in der Anfangsphase -einer „Lean Sigma“-Initiative von außen ins Unternehmen. Bei größeren Initiativen, wenn mehrere MBBs mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund aus verschiedenen Firmen ins Unternehmen kommen, ist daher erst recht Vorsicht geboten. Ein unternehmensspezifischer Werkzeug-Anwendungsstandard wird sich kaum automatisch herausbilden.

Für ein Unternehmen, das „Lean Sigma“ nachhaltig verankern will, sind daher zwei Dinge erforderlich:

(1) Die Wahl einer geeigneten Einsatzform für Lean-Sigma-Werkzeuge und in der Folge

(2) das Sicherstellen, dass die gewählte Einsatzform als Unternehmensstandard „gelebt“ wird.

Ein Beispiel verdeutlicht den Zusammenhang: Der Projektsteckbrief aus der „Define“-Phase lässt bei der Anwendung viel Freiraum zu. Ob bei den Projektzielen im „Goal Statement“ immer und ausschließlich primäre und sekundäre Messziele verwendet werden oder aber hier lediglich die allgemeinen Zielformulierungen für das Projekt niedergelegt werden, macht einen großen Unterschied. Die Konsequenz, mit der in die Ausgangssituation, im sogenannten „Opportunity Statement“, die Problemorientierung eingearbeitet wird, kann ebenfalls unterschiedlich sein. Entweder wird bei den Problemformulierungen bereits in Meßgrössen gesprochen oder es werden lediglich allgemein gehaltene Schwachstellen geschildert. Im Projektumfang können die organisatorischen Einheiten abgegrenzt werden, die betroffen sind, oder aber es wird vermehrt Wert darauf gelegt, den Umfang des Projektes zu benennen. Unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten solcher Art lassen sich gemäß der grundsätzlichen Methodik ohne Weiteres vertreten. Es macht aber einen Anwendungsunterschied und beeinflusst den späteren Projektverlauf.

Wie kommt ein Unternehmen möglichst effizient und effektiv zu einer standardisierten Anwendung der Werkzeuge? Es ist offensichtlich, dass sich trotz regelmäßig stattfindendem Coaching durch die MBB kaum „automatisch“ eine Standard-Anwendung her-ausbildet. Ein Meta-Tool im Rahmen des Coachings kann hier eine Lösung bieten. Meta-Tools sind Werkzeuge, mit denen die Anwendung von anderen Werkzeugen systematisch reflektiert werden kann und die deren Funktionsweise und Anwendungsbedingungen explizit machen.

Die Anwendung des Meta-Tools bei „Lean Sigma“-Projekten beabsichtigt, dass:


ein BB mit jeder Werkzeug-Anwendung neben Anwendungs-Können (Tactic Knowledge) mehr explizites Wissen aufbaut,

• der Lernerfolg des BB messbar und steuerbar wird,


jede einzelne Methodenanwendung bewertbar wird,


mit jeder Werkzeug-Anwendung auch ein zunehmendes, standardisiertes, explizites Wissen über die Werkzeug-Anwendung in der Organisation gebildet wird sowie


dabei Muster von Anwendungsschwierigkeiten durch die MBBs systematisch erhoben und einer gezielten Bearbeitung im Rahmen von korrigierenden Maßnahmen auf Unternehmensebene zugeführt werden.

Angestrebt wird hierbei ein Lernkreislauf (Abb. 4), der das individuelle Lernen des BB und das kollektive Lernen der Unternehmung zu einem produktiven Feedback-Kreislauf verbindet.

„K“ steht für den „kollektiven Lernprozess“ und „I“ für den „individuellen Lernprozess“. In der Abbildung sind die beiden über Vektoren miteinander verbunden. Sie formen dadurch einen produktiven Feedback-Kreislauf, d. h. das individuelle Lernen nützt hier dem „kollektiven Lernen“ und zehrt gleichzeitig von diesem. Mit dem Beispiel des Projektsteckbriefes lässt sich das so verknüpfen: Nehmen wir an, der BB lernt in der Grundausbildung (kollektives Lernen), dass bei den Projektzielen in dem Projektsteckbrief immer primäre und sekundäre Messzielgrößen verwendet werden müssen. Er hat bei der Anwendung dieser Regel schon während seines ersten Projektes Schwierigkeiten, da er die beiden Kategorien von Meßgrössen nicht genügend unterscheiden kann. Er wird daher vom MBB (=Agent des kollektiven Lernens) unterstützt. Nehmen wir nun weiter an, er kann ab dem dritten Projekt die Regel ohne Unterstützung anwenden (individuelles Lernen). Dem MBB wird klar, dass mehrere seiner BBs bei der Anwendung dieser Regel die gleichen Schwierigkeiten haben. Er analysiert diese Schwierigkeiten und schreibt einen Leitfaden zur Regelanwendung, welchen er allen anderen MBBs und BBs zur Verfügung stellt. In der Diskussion mit den anderen MBBs wird klar, dass auch deren BBs teilweise die gleichen Schwierigkeiten haben. Der Leitfaden wird nun in die Grundausbildung der künftigen BBs integriert. Es zeigt sich, dass ab diesem Zeitpunkt die BBs mit der Anwendung der Regel bedeutend weniger Schwierigkeiten haben (kollektives Lernen).

Im folgenden Kapitel wird dieser produktive Feedback-Kreislauf in den Kontext einer „Lean Sigma“-Einführung eingebettet und detailliert beschrieben. Das eigentliche Meta-Werkzeug wird daran anschließend erläutert.

Der „Lean Sigma“-Erfolgsbaum

Bei dem von den Autoren entwickelten „Lean Sigma“-Erfolgsbaum (Abb. 5) handelt es sich um das erweiterte Konzept des produktiven Feedback-Kreislaufes. Dabei werden die Ebenen des individuellen Lernens der einzelnen Rollenträger (Kennung „I“ für individuell) in den produktiven Zusammenhang zum organisationalen Lernen und zum Erfolg der „Lean Sigma“-Initiative gebracht (Kennung „K“ für Kollektiv). Die Produktivität der wirkenden Kräfte ist dabei durch die Pfeile angedeutet.

„Gute ,Lean Sigma‘-Projektvorlagen“ sind die erste Voraussetzung, die erfüllt sein muss. Als „gute Projektvorlagen“ gelten solche, deren Projektinhalte einen direkten Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie haben. Man spricht von „strategic alignment“ der Projekte. Ferner muss der Gegenstand des Projektes ein Prozess sein und ein Kundenbedürfnis betreffen. Zudem muss der Business Case sich rechnen. Werden gute „Lean Sigma“-Projektvorlagen mit optimaler Werkzeugauswahl sowie deren richtiger Anwendung durch den BB kombiniert, führt das zu guten „Lean Sigma“-Projekten. Gut sind diese Projekte, weil sie methodisch korrekt durchgeführt worden sind und betrieblich den erwarteten Nutzen erbringen. Projektvorlagen, Werkzeugauswahl und -anwendung bilden Wurzel und Stamm des Erfolgsbaumes. BB-Wissen, -Können und -Erfahrung sind die Blätter des Baumes. Sie wachsen mit jedem durchlaufenen „Lean Sigma“-Projekt. Der Erfolg der Initiative ist die durch die guten Projekte hervorgebrachte Frucht. Effektives Coaching und effektive Ausbildung bilden den Nährboden, auf welchem der Baum gedeiht.

Wir konzentrieren uns im folgenden auf die „optimale Werkzeugauswahl“ und die „richtige Werkzeuganwendung“. Beides sind sehr anspruchsvolle Aufgaben des „Lean Sigma“-Projektleiters. „Optimale Werkzeugauswahl“ heißt: Aus der umfangreichen „Lean Sigma“-Werkzeugkiste werden genau diejenigen Instrumente ausgewählt, die auf die konkrete Projektsituation am besten passen. „Richtige Werkzeuganwendung“ bedeutet eine methodisch konsistente Anwendung im Rahmen der unternehmensspezifischen Anwendungsform.

Der BB steuert Werkzeugauswahl und -anwendung über sein aktuelles Wissen und sein Können, welche mit jedem durchlaufenen Projekt (=Erfahrung) wachsen. Dieses Wachstum findet einerseits auf dem Nährboden von effektivem, projektbezogenem Coaching durch den MBB statt und andererseits auf der Basis von effektiver, methodenbezogener Ausbildung.

Wissen, Können und Erfahrung sind zunächst als dynamische und gleichzeitig personenbezogene Größen zu sehen. Sie integrieren sich zum individuellen Lernen des BB und wachsen mit jedem Projekt. Angesichts der Methoden-Mächtigkeit und der Werkzeugfülle kann nicht davon ausgegangen werden, dass ein Black Belt zu jedem Zeitpunkt die Werkzeugauswahl und -anwendung beherrscht.8 Deshalb muss das aktuelle „Beherrschen“ jeweils als kollektive Leistung von BBs und MBBs erzeugt werden. Die MBBs agieren dabei als Aktoren des kollektiven Lernens. Sie steigern durch effektive Ausbildung und effektives Coaching Wissen und Können der BBs. Gleichzeitig stellen sie so sicher, dass gute BBs selbst zu MBBs werden.

Aus Unternehmenssicht ist es erforderlich, dass die Inhalte des individuellen Lernens der BBs so personenneutral wie möglich ausfallen. Anders gesagt: Die individuellen Lernschritte der BBs sollen sich ähneln. Damit soll durch eine unternehmensweite Standardisierung von Werkzeugauswahl und -anwendung eine starke „Lean Sigma“-Methodentreue erreicht werden.

Der individuelle Lernvorgang der BBs muss erst in diese Richtung gesteuert werden, z. B. durch laufendes Besprechen, Dokumentieren und Bewerten. Wird -dies im ganzen Unternehmen in standardisierter Form gemacht, kann daraus auch die Organisation lernen. Dann sind die verschiedenen individuellen Lernergebnisse der BBs vergleichbar. So kann ein Änderungsbedarf, beispielsweise bezüglich der Aus-bildung, abgeleitet werden, und es können ent-sprechend wirkende Maßnahmen, etwa gezielte Erweiterungen oder Kürzungen des Lernangebots, aufgesetzt werden. Ein bislang nie in Projekten verwendetes Werkzeug braucht nicht mehr geschult zu werden, oder der weiter oben erwähnte Leitfaden für das methodengerechte Verfassen von Projektsteckbriefen wird in die Grundschulung aufgenommen.

Wie und wann soll die Besprechung, Dokumentation und Bewertung der individuellen Lernvorgänge der BBs nun erfolgen? Die Autoren schlagen vor, dass -dies als fester Bestandteil der wöchentlichen Coaching-Gespräche zwischen BB und MBB eingeführt wird. Das individuelle Lernen der BBs wird – wie im „Lean Sigma“-Erfolgsbaum dargestellt – über das Coaching des MBB gesteuert. Als Grundlage dient das Meta-Tool. Wird es im gesamten Unternehmen genutzt,  kann festgestellt werden, welche Werkzeuge in welcher Projektsituation angewandt und welche Anwendungsfehler dabei von BBs gemacht worden sind. Damit sind Lernprotokolle der BBs nicht nur Protokolle des individuellen Lernfortschritts, sondern können über ihre Vergleichbarkeit auch als objektiver Ausgangspunkt für kollektives Lernen genutzt werden. Die MBBs haben damit ein Instrument in der Hand, mit welchem sie aus sich wiederholenden, gleichartigen Defiziten bei Werkzeugauswahl oder -anwendung Muster erkennen können. In der gleichen Art können auch positive Anwendungsmuster erkannt und verbreitet werden (Abb. 6).

Das Coaching wird im produktiven Feedback-Kreislauf als entscheidende Schnittstelle zwischen individuellem und kollektivem Lernen gedeutet. Das Ziel ist, die Kreisläufe des individuellen und kollektiven Lernens an dieser Schnittstelle miteinander zu verknüpfen und beides im Sinne des Unternehmens zu gestalten. BB und MBB müssen dazu verpflichtet werden, während der Coachings in standardisierter Weise über die Lerninhalte in den Dialog zu treten und Auswahl und Anwendung von Werkzeugen im einzelnen Projekt systematisch zu dokumentieren. Sodann müssen sie gemeinsam Bewertungen über Auswahl und Anwendung von Werkzeugen vornehmen. Weiter gehört dazu das gemeinsame Definieren von Maßnahmen für das individuelle Lernen und ggf. das Ableiten von Maßnahmen für das kollektive Lernen sowie eine Erfolgskontrolle der getroffenen Maßnahmen.

Die MBBs müssen dazu angehalten werden, Zeit für eine systematische Mustererkennung aufzu-wenden, um daraus effektive Maßnahmen für das kollektive Lernen abzuleiten. Um diese Standardisierung von Vorgängen zu erreichen, bedarf es des Meta-Tools.  Das führt eine einheitliche Reflexion-sebene in die bereits laufenden Vorgänge des Erfolgsbaumes ein.

Das im Folgenden vorgestellte Meta-Tool ist darauf zugeschnitten, Auswahl und Anwendung von Werkzeugen im Rahmen der „Lean Sigma“-Methodik während des Coachings an der Schnittstelle zwischen individuellem und kollektivem Lernen systematisch zu erfassen und zu bewerten sowie die geplanten und ausgeführten Maßnahmen zu reflektieren. Bei konsequenter Anwendung wirkt es wie ein Verstärker für individuelles und organisationales Lernen und ermöglicht zudem eine systematische Prävention bei Fehlentwicklungen.

Das Coaching mit einem Meta-Tool

Die beiden entscheidenden Ziele beim Coaching sind, das individuelle Lernen des BB im „Lean Sigma“-
Methodengebrauch zu fördern und den „Lean Sigma“-Methodengebrauch in der Unternehmung zu standardisieren. Beim wöchentlichen Coaching muss dabei auf höchstmögliche Eigenleistung des BB geachtet werden. So muss der BB zu Beginn jeder Projektphase aus allen „Lean Sigma“-Werkzeugen diejenigen vorschlagen, welche aus seiner Sicht am sinnvollsten für die konkrete Situation sind. Dazu übergibt der MBB dem BB zu Beginn des Projektes ein Template mit den verfügbaren „Lean Sigma“-Werkzeugen pro Phase. Der BB markiert bis zur nächsten Coaching-Sitzung auf dem Template alle Werkzeuge, die er in der Phase benutzen möchte. In der Coaching-Sitzung muss der BB seine Werkzeugauswahl explizit begründen und dem MBB auch verständlich machen, in welchen Schritten die Anwendung der einzelnen Werkzeuge in der konkreten Situation geplant ist. Durch diese Eigenleistung des BB werden seine Gedankengänge transparent gemacht und können dokumentiert werden. Werkzeugauswahl und -anwendung werden für den MBB als Agenten des kollektiven Lernens in der Coaching-Sitzung explizit, beurteilbar und steuerbar.

Der MBB lenkt die Aufmerksamkeit des BB in der Coaching-Sitzung auf die Werkzeuge, die in der Projektsituation am besten geeignet sind. In der „Reise“ durch die DMAIC-Projektphasen entsteht so eine für BB und MBB nutzbare Geschichte über die Anwendung von Tools. Eine Geschichte der überwundenen Schwächen und eine Analyse der Gründe für diese Schwächen. Es entsteht ein Verzeichnis der getroffenen Maßnahmen, kurz: ein individuelles Lern- und Anwendungsprotokoll für den BB.

Die ebenfalls durchzuführende Bewertung nach erfolgter Anwendung führt zudem zu Anreizen für den BB, sich die Methodik gründlich anzueignen. Es kann davon ausgegangen werden, dass bei folgenden Projekten die gleichen Fehler nicht mehr gemacht werden. Über alle Projekte, die ein BB in seiner „Lean Sigma“-Karriere durchläuft, entsteht so über das individuelle Lernprotokoll hinaus auch eine individuelle Landkarte der angewendeten „Lean Sigma“-Werkzeuge.

Nutzen alle BBs und MBBs eines Unternehmens das Meta-Tool, wird mit der Zeit ein auswertbarer Daten-Pool geschaffen. Mittels der auf Mikroebene generierten Daten ist es in transparenter und durchgängiger Weise möglich, auf der Makroebene des Unternehmens Muster von methodischen Abweichungen zu erkennen.

Zusammenfassung

Durch das Meta-Werkzeug wird auf verschiedenen Ebenen ein kontrollierter Fortschritt bei der Auswahl und Anwendung von „Lean Sigma“-Werkzeugen erreicht. In dem Werkzeugauswahlprozess ist sichergestellt, dass der BB die Auswahl mit Blick auf alle verfügbaren Werkzeuge trifft. Die Auswahl eines Werkzeuges erfolgt ebenso begründet wie die Nicht-Auswahl. Das erweitert den expliziten Methodenhorizont des BB.

Bei der Werkzeuganwendung werden Fehler präventiv vermieden. Das Coaching-Verfahren begünstigt eine standardisierte Methodentreue aller BBs und unterstützt damit die nachhaltige Wirkung der „Lean Sigma“-Initiative.

Dadurch, dass der BB dem Coach die Werkzeugauswahl begründen und die -anwendung erklären muss, werden seine konzeptionellen Gedanken sichtbar. Sein Methoden-Wissen wird explizit gemacht und geht mit der richtigen, professionellen Anwendung des Werkzeuges in ein „Können“ über. Dadurch wird eine Beherrschung der Methode durch die BBs gefördert.

Durch Integration der Anwendungsmuster zu einem firmenspezifischen Gesamtbild ergeben sich überindividuelle Interpretationsmöglichkeiten, woraus Maßnahmen mit Blick auf die Gesamtorganisation abgeleitet werden können.

Der Lernerfolg der Organisation wird so steuerbar und überprüfbar.

Autoren:

  • Prof. Dr. Markus H. Dahm

    Prof. Dr. Markus H. Dahm ist Strategie-, Prozess- und Organisationsberater bei IBM Global Business Services, Hamburg, Honorarprofessor an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Gastdozent an der privaten Universität Witten/Herdecke. Er ist Autor zahlreicher wissenschaftlicher Texte und Fachbücher. Foto: Appelhans, Witten

  • Michael Hegelbach

    Michael Hegelbach ist Six Sigma Black Belt, war jahrelang bei einer Schweizer Großbank in der Zentrale in Zürich im Bereich Operational Excellence tätig und ist jetzt selbstständiger Berater für Lean Six Sigma und Prozessoptimierung. Foto: privat