Marktforschung: Kundenbefragung – keine optische Täuschung

Der stetig steigende Wettbewerbsdruck im Facheinzelhandel bedingt verstärkte Anstrengungen um Kundennähe und Kundenorientierung. Kundenbefragungen zu Entscheidungskriterien im relevanten Markt sowie zur Bekanntheit einzelner Wettbewerber können hierbei eine wichtige Hilfestellung leisten.

Der lokal orientierte Fachhandel ist in der Regel vom Inhaber geführt. Selten hat er mehr als 15 Mitarbeitern sowie einem Umsatz in der Regel von unter 5 Millionen Euro. Bisher scheute dieser lokal orientierte Fachhandel vor der Beauftragung einer Marktforschung zurück, u. a. aufgrund der verhältnismäßig hohen Kosten. Professionelle Marktstudien erfordern in der Regel Budgets ab circa 15.000 Euro aufwärts. Zudem vertrauen viele Inhaber auf ihr „Bauchgefühl“, trainiert im jahre-, oftmals sogar jahrzehntelangen direkten Umgang mit Kunden und ihren Bedürfnissen. Die Auswirkungen eines immer aggressiveren Wettbewerbs stellen aber gerade das einseitige Vertrauen auf das Bauchgefühl zunehmend infrage.

Das nachfolgende Beispiel entstammt der -Optikerbranche. Streng genommen handelt es sich bei Optikern um ein Handwerk, nicht um Handel. Die Eigenart des Kaufaktes aus Kundensicht sowie die hohen Marketingaufwendungen machen diese Branche aber durchaus mit dem Facheinzelhandel vergleichbar.

Der Rahmen einer Kundenbefragung für einen Facheinzelhändler

Die Wettbewerbssituation des lokal orientierten Fachhandels

Der Facheinzelhandel gerät seit Langem von mehreren Seiten unter Druck. Einerseits können Discounter das Mengengeschäft an sich ziehen (siehe auch Fritz u. a., 2007), andererseits üben Internet-Angebote einen erheblichen Wettbewerbsdruck aus. Dem Facheinzelhandel bleibt oftmals nur das weitaus aufwendigere Geschäft mit höherwertigen, beratungsintensiven Angeboten, die aber auch eine deutlich höhere Kundenbetreuung und Kundennähe erfordern. Zudem geraten inhabergeführte Unternehmen mit einer eng begrenzten Anzahl an Ladengeschäften auch von spezialisierten Filialisten unter Druck. Diese nutzen die Marktmacht eines großen Filialunternehmens in Einkauf und Werbung, um sich ihren Platz zu erkämpfen, um sich gegenüber Discountern abzusetzen. Und sie betonen im Wettbewerb sehr geschickt ihre Fachkompetenz, um gegenüber dem inhabergeführten Einzelhandel Gleichwertigkeit zu demonstrieren. Diese Wettbewerbslage skizziert Abbildung 1.

Dem örtlich orientierten Facheinzelhandel bleibt demzufolge nur die Strategie, an seinem Ort eine Marktlücke zu finden, in der er sich mit der persönlichen Kompetenz der Inhaber, mit höherwertigen Angeboten sowie Serviceleistungen eine einzigartige Stellung zu schaffen vermag. In der Logik der Wettbewerbspositionierung aus Abbildung 1 kann dies nur das Quadrat rechts oben sein: über ein individualisiertes Beratungsgeschäft eine höherwertige Problemlösung für den Kunden zu schaffen und damit ein höheres Preisniveau zu rechtfertigen. Andere Positionierungen schließen sich aus, da die Kostenstrukturen zu hoch und die Einkaufsvolumina zu gering sind, um in einen Preiswettbewerb einzusteigen.

Für die vorliegende Marktstudie ist davon auszugehen, dass in der Optikbranche mehrere große Filialisten (z. B. Fielmann, apollo, abele-optik) in Konkurrenz zu lokal orientierten Optikern mit ein bis maximal fünf Filialen stehen. Die großen Filialisten verhalten sich in der Preiswerbung und der Angebotserstellung durchaus vergleichbar mit den klassischen Discountern, betonen aber gleichzeitig auch die Fachkompetenz des Fachhandels. Die Kunden erwarten nach Wahrnehmung vieler Optiker sowohl die Beratungskompetenz des Fachhandels als auch das Preisniveau des Discounters oder aber wenden sich bei der Auswahl bewusst von „billigen Einheitsangeboten“ ab.

Heft 4_2012 Wettbewerbslage

Die Konzeption der Befragung

Die Auftraggeber der Studie sind Inhaber eines Optikunternehmens mit zwei Ladengeschäften in einer Mittelstadt (ca. 90.000 Einwohner im Siedlungsraum), wobei eines im zentralen Innenstadtbereich angesiedelt ist, das andere in einem Shopping-Center in einem anderen Stadtteil. Die Inhaber stellen seit ca. zwei Jahren Veränderungen im Nachfrageverhalten fest, die sie für sich nicht sicher einordnen können. Stammkunden bleiben mit dem Hinweis auf finanzielle Umstände oder auch auf eine allgemeine Unzufriedenheit aus. Neukunden können nicht mehr in dem bisher üblichen Maße gewonnen werden, weil sich die Zahl der Konkurrenten in den letzten zehn Jahren nahezu verdoppelt hat. In der Optikbranche ging man früher davon aus, dass ein Optiker ca. 10.000 Einwohner versorgen und damit auch eine auskömmliche Existenz führen konnte. Inzwischen versorgt in vielen Städten ein Optiker ca. 5.500 – 6.000 Einwohner, was Umsatz und Margen erheblich drückt. In einer Befragung ist daher auf folgende Punkte einzugehen:

  •  Bekanntheit einzelner Anbieter, um daraus eine erste Wettbewerbsposition abzuleiten
  •  Entscheidungskriterien für die Auswahl eines Anbieters
  •  Preiswahrnehmung bei üblichen Produkten/Waren und Dienstleistungen

Um die Kosten der Marktforschung zu senken, aber auch um einen Beitrag zum Wissenstransfer zwischen Praxis und Hochschule zu leisten, beauftragten die Inhaber ein Hochschulinstitut mit der Durchführung der Untersuchung. Im Rahmen eines studentischen Forschungsprojekts wurde dazu ein Befragungsdesign entwickelt, das sich auf einige allgemeine Fragen zur Brillennutzung (Wie lange tragen Sie schon eine Brille? Wie alt ist Ihr aktuelles Modell?) stützt, auf die Entscheidungskriterien bei der Auswahl einer Brille, die Zufriedenheit mit dem aktuellen Modell, auf die Bekanntheit einzelner Anbieter sowie die Gründe für einen Wechsel des Anbieters. Abgeschlossen werden sollte die Befragung mit einigen soziodemografischen Angaben (Alter, Geschlecht, Ausbildungsebene, Wohnort anhand der Postleitzahl). Tiefer gehende Fragen (Vorzug von Brille oder Kontaktlinsen, Preisschwellen, Wahrnehmung der Werbung einzelner Anbieter) wurden für diesen Durchgang zur Seite gestellt, um die Befragungsdauer in einer für eine Straßenbefragung akzeptablen Dauer von ca. 10 Minuten zu halten.

Als Zielgruppe der Befragung wurden Brillenträger im Einzugsbereich der beiden Geschäfte bestimmt. Eine Befragung im Laden selbst schränkt die Probanden auf Kunden des eigenen Geschäfts ein, womit kein Abgleich mit dem Bild bei Kunden anderer Anbieter möglich ist. Zudem bestand die Gefahr, dass mit Rücksicht auf die anwesenden Mitarbeiter oder Inhaber eine zu kritische Stellungnahme unterbleibt. Eine schriftliche Befragung schied aus, da man den Kunden höchstmögliche Anonymität signalisieren und gleichzeitig auch die Geschwindigkeit des Rücklaufs hoch halten wollte.

Aus Gründen der Forschungsökonomie wurde die Stichprobe auf 180 Probanden eingeschränkt, die möglichst gleichmäßig über alle Altersgruppen und das Geschlecht verteilt wurde. Eine größere Stichprobe hätte zwar die Repräsentativität besser gewährleistet und bei der Auswertung auch die Fehlervarianz abgesenkt, war jedoch im Hinblick auf den Zeitrahmen und auch die finanziellen Verhältnisse nicht zu realisieren. Die Befragung von 180 Personen durch zwei studentische Interviewer konnte innerhalb von zwei Wochen realisiert werden.

Stammkunden bleiben mit dem Hinweis auf finanzielle Umstände oder auch auf eine -allgemeine Unzufriedenheit aus.

Heft 4_2012 Frage 3

Ausgewählte Ergebnisse der Befragung

Der Nutzen der Befragung für die Auftraggeber kann anhand von drei zentralen Ergebnissen verdeutlicht werden: die Auswahlkriterien beim Kauf einer Brille, die Gründe für Unzufriedenheit mit einem Anbieter sowie die Bekanntheit bestimmter Anbieter.

Zunächst zur Frage 3, den Auswahlkriterien, die von den Probanden auf einer fünfstufigen Skala (von „sehr wichtig“ = 1, „wichtig“ = 2 bis „unwichtig“ = 5) bewertet werden sollten.

Der Mittelwert zeigt die Bedeutung des jeweiligen Items über die gesamte Stichprobe. Je kleiner der Mittelwert, desto höher ist die Bedeutung eines Parameters und vice versa. Zusätzlich gibt die Standardabweichung einen wichtigen Hinweis: Je größer die Standardabweichung, desto weiter streuen die Antworten um den Mittelwert. Folglich bedeutet eine kleine Standardabweichung ein sehr homogenes Meinungsbild, eine größere Standardabweichung ein divergierendes Meinungsbild. Im konkreten Beispiel waren sich also die Probanden bei der Wichtigkeit des Parameters Tragekomfort ausgesprochen einig. Hingegen zeigt sich bei Design und technischer Stand ein eher divergentes Meinungsbild. In der Einzelauswertung nach den beiden Standorten veränderte sich bei den Kunden im Einzugsbereich des Hauptgeschäfts nichts wesentlich. Hingegen zeigte sich bei den Probanden, die im Umfeld der Filiale im Einkaufszentrum angesprochen wurden, eine höhere Bedeutung des Preises. Er rückte auf den ersten Rang vor. Dies hängt vermutlich mit der Kundenstruktur des Einkaufszentrums zusammen, die von den gewerblichen Arbeitnehmern der benachbarten Industriebetriebe sowie von älteren Personen geprägt wird. Beide Gruppen wollen in der Regel relativ günstige Brillen erwerben.

Heft 4_2014  Frage 5

Die Frage 4 wandte sich den Aspekten zu, die bei der Auswahl eines Optikers gelten.

Optikerkunden legen demnach sehr viel Wert auf eine ehrliche und kompetente Beratung sowie auf einen guten Service nach dem Kauf. Allem Anschein nach können andere Signaling-Faktoren wie Werbung, Image oder ein besonders repräsentatives Geschäft hier kaum Bedeutung gewinnen. Die Frage ist allerdings auch, wie Kunden Ehrlichkeit und Vertrauenswürdigkeit definieren, und ob hier nicht am Ende einige Antworten vom Effekt der „sozialen Erwünschtheit“ geprägt wurden – Kunden wollen sich als rationale Kunden darstellen, weniger als impulsive Käufer.

Der nächste Bereich behandelte die bekannten und die genutzten Optiker. Dabei wurden von den Probanden bis zu drei Nennungen erbeten, wobei über 50 % der Probanden maximal zwei Optiker benannten, und nur fünf Probanden vier oder gar fünf Firmen nennen konnten. Die Aufgabe „maximal drei Nennungen“ kann also als sinnvoll angesehen werden.

Die anderen lokalen Anbieter wiesen zwischen neun und 15 Nennungen auf. Hier überrascht, dass die Bekanntheit zwar eine gewisse Präferenz beim potenziellen nächsten Einkaufsort aufzeigt. Die hohe Zahl des Filialisten A bei der Bekanntheit kann aber nicht in einen ebenso deutlichen Vorsprung bei der Präferenz umgemünzt werden, was ähnlich, wenngleich auch auf einem niedrigeren Niveau, für Filialist E gilt.

Die Frage 9 wandte sich der Zufriedenheit mit dem aktuell genutzten Optiker zu.

Ein näherer Blick auf die Begründungen für die jeweiligen Einstufungen überrascht. Zwar kann die Fülle der Antworten hier nicht dargestellt werden. Jedoch wurde deutlich, dass bereits bei den Personen, die sich insgesamt mit „zufrieden“ äußerten, viele Kritikpunkte auftauchten. Insbesondere die dauerhafte Qualität sowie das schnelle modische und/oder technische Veralten wurden bemängelt. Hier zeigt sich Konfliktpotenzial, denn unzufriedene Kunden werden eher zu einem anderen Anbieter abwandern als vollständig zufriedene Kunden. Dass die benannten Kritikpunkte nur bedingt etwas mit der Arbeitsleistung der Optiker und viel mit Pflegeverhalten der Brillenbesitzer oder auch mit ihrer modischen Einstellung zu tun hat, mag den Optiker trösten, reduziert aber nicht die Kritikpunkte des Kunden. Möglicherweise kann aus den kritischen Punkten aber auch ein Wettbewerbsvorteil dahin gehend gewonnen werden, dass Optiker die Kundendatenbank für einen regelmäßigen Kundenkontakt, wie z. B. einen jährlichen „Brillen-TÜV“ nutzen, um bei der Überprüfung der Sehhilfe auch kritische Punkte zu erfragen und gegebenenfalls Ersatzlösungen anzubieten.

Heft 4_2012 Frage 5 Heft 4_2012 Frage 9

Eine Evaluation der Befragung

Die dargestellte Befragung war für die beiden Auftraggeber die erste Kundenumfrage. Sie konnte mit Sicherheit nicht alle aufgeworfenen Fragen beantworten. Zudem müssen die Ergebnisse aufgrund der Stichprobengröße mit einer gewissen Vorsicht interpretiert werden. Jedoch wurden einige wichtige Handlungselemente erkennbar. Zudem zeigt sich in der Nachschau, dass die Kooperation mit einer Hochschule einen erheblichen finanziellen Vorteil erbrachte. Die Gesamtkosten der Befragung beliefen sich auf ca. 350 Euro Sachkostenaufwendungen (Druckkosten für Fragebögen, für jeden Probanden ein kleines Dankeschön in Form eines Kugelschreibers oder Schlüsselanhängers), 600 Euro Honorar für die Interviewer (Basis: 12 Euro Stundenlohn, zwei Stunden Schulung, ca. vier Fragebögen pro Stunde) und ca. 2.500 Euro Honorar für die Auswertung, mithin auf ca. 3.450 Euro. Diese Größenordnung stellt sich für Einzelhändler mit einem Jahresumsatz unter 1 Million Euro als ein noch tragbarer und plausibler Aufwand dar.

Es bietet sich an, die offenen Fragen in einer nachfolgenden Untersuchung nochmals aufzugreifen. Neben einer quantitativen Befragung bieten sich auch qualitative Methoden an, insbesondere die Methode der Fokusgruppen.

Literatur:

Attesländer, Peter: Methoden der empirischen Sozialforschung, Berlin: de Gruyter 2003.

Berekoven, Ludwig u. a.: Marktforschung, 3 Aufl., Wiesbaden: Gabler 1987.

Fritz, Wolfgang u. a.: Die Discountisierung der Gesellschaft, Gernsbach: dbv 2007.

Autoren:

  • Prof. Dr. Steffen Hillebrecht