Nachhaltigkeitsmanagement: Die Enkel werden es uns danken

Ausgabe_1_2011_005Das Thema Nachhaltigkeit (Sustainability) verbindet wirtschaftliche Leistungsfähigkeit mit ökologischer Verantwortung und sozialer Gerechtigkeit. Nachhaltigkeit ist auch ein Leitprinzip der Politik der deutschen Bundesregierung. Sie zielt auf Generationengerechtigkeit, Lebensqualität, sozialen Zusammenhalt und internationale Verantwortung1.

1. Einleitung

Im Nachhaltigkeitsbericht der Bundesregierung werden Klima und Energie, nachhaltige Rohstoffwirtschaft, demografischer Wandel und Welternährung als Schwerpunktthemen behandelt. Die Nachhaltigkeit in weiteren Politikfeldern betreffen den Verkehr, Erhaltung und Bewirtschaftung der natürlichen Ressourcen, Gesundheit, soziale Eingliederung, Demografie und Migration, allgemeine und berufliche Bildung, Forschung und Entwicklung sowie Finanzierungs- und Wirtschaftsinstrumente. Für Unternehmen und das Management stellt die Nachhaltigkeit eine ökonomische, ökologische und soziale Herausforderung dar. Da die Politik die Rahmenbedingungen für betriebliche Entscheidungen vorgibt, ist diese in ein Managementkonzept zu integrieren.

2. Management-Ethik und Nachhaltigkeitsmanagement

Wie in der Betriebswirtschaftslehre sind die Begriffe auch in der Philosophie nicht einheitlich definiert. Konsens ist, dass es sich bei der Ethik um eine philosophische Disziplin handelt, deren Gegenstand das sittliche Verhalten der Menschen ist, das auf Normen und Werten orientierten Einstellungen basiert. Hingegen umfasst die Moral die Gesamtheit der ethischen sittlichen Normen, Werte und Grundsätze, die das zwischenmenschliche Verhalten und Handeln der Menschen bestimmt. Ethik befasst sich also mit Moral in kulturbezogenen Zusammenhängen und verändert sich im Rahmen der gesellschaftlichen Entwicklung. Die Aufgabe der Ethik besteht in der Entwicklung, Analyse und Begründung von Normen.

Bezieht sich der Gegenstandsbereich der Handlungsfelder auf die Unternehmensführung, so spricht man von Management-Ethik, die eine Individual-Ethik ist, bei der die Verantwortung und die Pflicht von Managern Betrachtungsgegenstände sind. Der Objektbereich einer Management-Ethik beinhaltet die moralischen und ethischen Probleme im Zusammenhang mit der Führung von Unternehmen und befasst sich demzufolge u. a. mit Strukturen, Prozessen, Konzepten, Systemen und Instrumenten der Führung und deren Träger.

Die unternehmerische Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability) bezieht sich auf Normen und Werte. Das Entscheidungs- und Handlungsfeld im Nachhaltigkeitsmanagement wird durch ethische Grundsätze bestimmt.

Bei der Corporate Sustainability handelt es sich um einen wertorientierten Ansatz der Unternehmensführung, der Chancen wahrnimmt und Risiken handhabt, die aus den ökonomischen, ökologischen und sozialen Entwicklungen resultieren. Werte sollen geschaffen werden, indem Marktpotentiale für nachhaltige Produkte sowie Dienstleitungen genutzt und gleichzeitig nachhaltige Kosten reduziert oder sogar vermieden werden. Ziel eines nachhaltigen wertorientierten Managements ist es, Renditeerwartungen von Anspruchsgruppen langfristig zu erfüllen. Anteilseigner, Mitarbeiter, Kunden und das gesellschaftliche Umfeld sollen von der Wertschöpfung profitieren. Die ökonomischen, ökologischen und sozialen Herausforderungen sind in die Geschäftsprozesse und das Führungskonzept zu integrieren. In diesem Sinne ist Nachhaltigkeitsmanagement ein stetiger Entwicklungs- und Verbesserungsprozess, um Schritt mit der gesellschaftlichen, sozialen und ökologischen Entwicklung zu halten. Dies erfordert nicht nur die ständige Integration von Innovationen in allen Bereichen der Wertschöpfungskette, sondern auch eine stetige Unternehmensentwicklung. Im Nachhaltigkeitsmanagement werden zahlreiche Konzepte eingesetzt, um die ökonomischen, ökologischen und sozialen Herausforderungen zu handhaben.

Dieser Beitrag zeigt eine Auswahl, die nach der Häufigkeit der Nennung und Darstellung in Geschäftsberichten deutscher Aktiengesellschaften getroffen wird. Hier werden von den zahlreichen Konzepten, Systemen und Instrumenten des Nachhaltigkeitsmanagements Corporate Governance, Compliance sowie Corporate Responsibility und Corporate Citizenship behandelt.

3. Der deutsche Corporate Governance Kodex

Der deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung eines Unternehmens einschließlich seiner Organisation, seiner geschäftspolitischen Grundsätze und Leitlinien sowie der internen und externen Kontroll- und Überwachungsmechanismen dar und enthält international und national anerkannte Standards verantwortungsvoller Unternehmensführung. Er will das Vertrauen der internationalen Anleger, der Finanzmärkte, der Geschäftspartner sowie der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften fördern2. Gute und transparente Corporate Governance gewährleistet eine verantwortliche, auf Wertschöpfung ausgerichtete Leitung und Kontrolle des Unternehmens. Die Verwirklichung des Kodexes ist Ausdruck der Unternehmenskultur. Die Governance-Ethik als integraler Bestandteil der Management-Ethik befasst sich mit der Umsetzung dieser Standards im Managementprozess. Um die Standards unternehmensweit gewährleisten zu können, sind die Mitarbeiter in den Verhaltenskodex einzubinden.

Der Corporate Governance Kodex verpflichtet den Träger des Unternehmens zu folgenden drei Prinzipien:

  • Wertorientierung ist die Maxime der Unternehmensführung.
  • Nachhaltigkeit setzt verantwortungsvolle Unternehmensführung voraus.
  • Transparenz wird gesichert durch aktive und offene Informationspolitik.

Governance-Systeme bestehen aus zahlreichen komplexen Systemelementen, die in vielfältigen Wechselwirkungen stehen. Explizit werden im DCGK folgende Aufgaben des Vorstands hinsichtlich der Nachhaltigkeit genannt:

  • Steigerung der nachhaltigen Unternehmenswertschöpfung (4.1.1),
  • Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien [(Compliance (4.1.3)],
  • ein angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling (4.1.4),
  • Förderung des Vertrauens der Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung des Unternehmens (Präambel).

Vorstand und Aufsichtsrat sollen jährlich im Geschäftsbericht über die Corporate Governance des Unternehmens berichten (Corporate Governance Bericht) (3.10).

4. Compliance Management

Compliance ist ein Bestandteil des nachhaltigen Führungssystems und der Unternehmenskultur sowie ein integrales Konzept des Geschäftsmodells. Unter Compliance ist die Einhaltung von Gesetzen, Regelungen, freiwilligen Selbstverpflichtungen und Unternehmensrichtlinien bei allen Handlungen zu verstehen. Der Vorstand hat für die Durchführung zu sorgen und wirkt auf die Einhaltung der Regeln durch das Unternehmen hin.

Compliance dokumentiert den ethischen Anspruch des Unternehmens. Compliance-Systeme sollen rechtmäßiges, verantwortungsvolles und nachhaltiges Verhalten und Handeln des Unternehmens gewährleisten. Es gilt nicht nur Schaden oder finanzielle Nachteile zu vermeiden, sondern auch die positive Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter in der Öffentlichkeit zu sichern.

Mit Compliance-Management werden vor allem folgende Ziele verfolgt:

  • Vermeidung von Insiderhandel: Um das Vertrauen von Anlegern an Finanzmärkten zu sichern, enthält das Regelwerk ein Verbot des Insiderhandels. Unternehmensmitglieder dürfen vor Veröffentlichung von Finanzinformationen, die eine beträchtliche Bedeutung insbesondere für den Kurs der Aktie eines Unternehmens besitzen, in bestimmten Zeiträumen nicht mit Aktien ihres Unternehmens handeln.
  • Risikominderung: Ein wichtiges Ziel ist, dass die Compliance-Risiken soweit wie möglich minimiert werden. Da das Risiko von Rechtsverstößen durch individuelles Fehlverhalten nie ganz auszuschließen ist, ist ein Compliance-Management notwendig.
  • Bekämpfung von Betrug (Fraud): Unter Fraud wird jede als absichtliche betrügerische oder täuschungsähnliche Handlung oder Unterlassung verstanden, bei der sich ein Unternehmensmitglied unrechtmäßige Vorteile zu Lasten des Unternehmens verschafft. Dazu werden strukturelle Maßnahmen, insbesondere die Regelung von Zuständigkeiten, ergriffen.
  • Korruptionsbekämpfung: Bei allen Entscheidungen und Handlungen im Unternehmen wird die Integrität der Unternehmensmitglieder vorausgesetzt. Um Regeltreue zu erreichen, werden Antikorruptionsregeln eingeführt, insbesondere zur Annahme und Vergabe von Geschenken oder sonstigen Zuwendungen durch Unternehmensmitglieder, zur Akquisition von Projektaufträgen und zur Durchführung staatlicher Aufträge, zu Bewirtungen und Spenden.

Kernstück des Compliance Managements ist die Compliance Organisation. Verbreitet ist die Position eines Chief Compliance Officers und/oder eines Compliance Officers, der in der Regel direkt dem Vorstand unterstellt ist. Die Compliance-Anforderungen werden oft in einem Verhaltenskodex (Code of Conduct, Code of Ethics) festgelegt, der ein Instrument des Ethik-Managements bildet.

5. Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship

Corporate Social Responsibility (CSR) wird häufig mit gesellschaftlicher Verantwortung übersetzt. Es handelt sich dabei um einen Sammelbegriff für die vom Unternehmen wahrgenommene gesellschaftliche Verantwortung, die ökonomische, ökologische und soziale Aspekte einbezieht. Sie umfasst die ethische Verantwortung des Unternehmens für die Gesellschaft. CSR-Aktivitäten sind entlang der gesamten Wertschöpfungskette konsequent und systematisch auf die Herausforderungen einer nachhaltigen Entwicklung ausgerichtet. Die CSR-Herausforderungen sind für die einzelnen Unternehmen sehr unterschiedlich, so dass die Initiativen und Projekte zur Wahrnehmung der Verantwortung in der Praxis differieren. Die „Amerikanische Handelskammer in Deutschland“ unterscheidet in einer Befragung folgende fünf Kernbereiche des Corporate Social Responsibility3: Bildung und Wissenschaft, Umwelt und Klimaschutz, Gesellschaft, Gesundheit sowie Mitarbeiter. Inzwischen liegt ein ca. 100 Seiten starker Entwurf der ISO 26000 zur Social Responsibility vor, an dem 400 Experten aus 80 Ländern seit 2002 gearbeitet haben. Diese ISO-Norm, die bereits 2010 in Kraft treten sollte, ist kein Zertifikat, sondern als Empfehlung anzusehen (www.iso.org/sr).

Corporate Citizenship bezieht sich hingegen auf das gesellschaftliche Engagement. Sie orientiert sich am Leitbild des Unternehmens als guter Bürger, der sich im sozialen und politischen Gemeinwesen an der Lösung gesellschaftlicher Probleme beteiligt oder beteiligen will4. Corporate Citizen-Ansätze werden in der Unternehmenspraxis vielfach unter dem Oberbegriff Corporate Social Responsibility gesehen.

Heft 1_2011 Leistungsindikatoren

6. Schlussbetrachtung

Gerade in Krisenzeiten wird deutlich, dass die Konzentration auf den wirtschaftlichen Erfolg nicht ausreichend ist, sondern die Unternehmen einen strategischen Bezugsrahmen für die Investition in Soft Strategies benötigen.

Die strategischen Führungssysteme und die strategische Führerschaft erfordern einen strategischen Leadership-Ansatz mit sozialer Verantwortung, nachhaltiger Unternehmensentwicklung und vielen anderen komplementären Faktoren.

Ein Beispiel für eine Soft Strategy stellt der Fit4-Index des Unternehmensprogramms 2010 von Siemens. In diesem Programm sind Erfolgsziele festgelegt, die die Unternehmensstrategie, langfristig profitables Wachstum zu erzielen, unterstützen sollen. Siemens sieht u. a. Corporate Responsibility mit Corporate Governance, Compliance, Klimaschutz und Corporate Citizenship als Treiber für die Performance. CSR wird hier als Oberbegriff für die vier genannten Konzepte/Systeme verstanden, die Eckpfeiler verantwortungsvoller Unternehmensführung sind.

Schaltegger6 unterscheidet bei Corporate Citizenship folgende Bereiche von Aktivitäten, Initiativen und Projekten: Corporate Foundation (Unternehmensstiftung), Corporate Volunteering (aktive Mitgestaltung durch Engagement) und Community Involvement (Nachbarschaftshilfe). Beim Corporate Citizenship richtet das Unternehmen die Strategien nicht nur auf Wohltätigkeiten, sondern auch auf die Steigerung des Unternehmensimages und der gesellschaftlichen Akzeptanz. CC wirkt nach innen auf die Unternehmenskultur und das Commitment der Mitarbeiter. Unternehmen sollten ein strategisch ausgereiftes Konzept hinsichtlich CC verfolgen, das in die Gesamtstrategie des Unternehmens integriert ist.

Anmerkungen:

1 Die Bundesregierung, 2008

2 DCGK (2010), S.1

3 AmCham Germany (2008),S. 5: Bildung und Wissenschaft, Um- welt und Klimaschutz, Gesellschaft, Gesundheit und Mitarbeiter

4 Heuberger, F. W. (2008), S. 18

5 Siemens AG (2008), S. 98ff

6 Schaltegger, S. / Herzig C. u.a. (2007), S.89

Literatur:

AmCham Germany (2008): Corporate Responsibility 2008 – Unternehmen und Verantwortung,Frankfurt/M. 2008.

Die Bundesregierung (2008), (Hrsg.): Fortschrittsbericht 2008 zur nationalen Nachhaltigkeitsstrategie, Berlin 2008.

Heuberger, F.W.(2008): Unternehmensstruktur der Geschäftsstrategie? Ausgewählte Befunde einer Corporate-Responsibility – Befragung unter deutschen Unternehmen, in: AmCham Germany: Corporate Responsibility 2008 – Unternehmen und Verantwortung, Frankfurt/M. 2008, S. 5 – 13-22.

Regierungskommision Deutscher Corporate Governance Kodex (Hrsg.): Deutscher Corporate Governance Kodex (in der Fassung vom 26. Mai 2010).

Schaltegger S., Herzig C. u.a. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen , in Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU), Hrsg. Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen, Berlin und Lüneburg 2007

Siemens AG (2008):Geschäftsbericht Buch II 2008, Bd. 2

Autoren:

  • Prof. Dr. Joachim Hentze

    Prof. Dr. Joachim Hentze lehrte an der Technischen Universität Braunschweig Unternehmensführung und ist unter anderem Dozent an der VWA Leer. Foto: privat