Organisationaler Musterwechsel in der Nahaufnahme

151201 Akademie 04_15_Seite_15Organisationsmodelle, die ihren Ursprung in der funktionalen Aufbauorientierung und tayloristischen Arbeitsteilung haben, sind den heutigen Anforderungen des globalisierten Wettbewerbes häufig nicht mehr gewachsen. Um die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern, muss die gesamte Wertschöpfung nach einer prozessorientierten Logik ausgerichtet werden. Im Folgenden wird erläutert, worauf es bei einem solchen organisationalen Musterwechsel ankommt. Anhand von drei Praxisbeispielen wird ferner aufgezeigt, wie Veränderung sich gemeinsam mit den Mitarbeitern nachhaltig sicherstellen lässt.

Einführung

Nichts ist beständiger als der Wandel. Auch für Unternehmen, die historisch bedingt in Abschöpfungsmärkten ihre Grundstruktur organischem Wachstum verdanken, stehen die Zeichen der Zeit auf Veränderung: Wo sich früher die strategische Ausrichtung häufig über „interne“ Meisterleistungen wie regelmäßige technologische Errungenschaften definierte, gibt heute der Anspruch des Kunden die Richtung in viel kürzeren Zeitabständen vor. Darüber hinaus haben sich in vielen Branchen durch den Eintritt international agierender Player die Wettbewerbsbedingungen gewandelt. Als Resultat steigt durch den erbitterten globalisierten Wettbewerbskampf die Komplexität der Wertschöpfung. Dies erhöht den Druck auf Aufbau- und Ablauforganisationen, die schnell an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit gelangen. Es zeigt sich, dass in Zeiten von globalen Leistungsströmen, sich stetig verkürzenden Innovationszyklen und der Individualisierung von Produkten nach Kundenwünschen die Handlungsfähigkeit einer Organisation heute immer wieder aufs Neue bestimmt werden muss.

Bestehende Organisationsmodelle, die ihren Ursprung in der funktionalen Aufbauorientierung und tayloristischen Arbeitsteilung haben, sind nicht mehr geeignet, um die heute erforderliche Konzentration auf die Wertschöpfung bei gleichzeitiger Aktivierung der Kernkompetenzen zum Nutzen der Kunden zu bewerkstelligen (Binner 2010, S. 1). Die geänderten Ansprüche an die Unternehmen bezüglich einer
konsequenten Dienstleistungsorientierung erfordern zwingend eine Ausrichtung der Unternehmens-organisation auf Kunden, Qualität und Prozesse. So sind heutige Wettbewerbsvorteile nicht mehr durch Preisdifferenzierung und Kostenführerschaft erreichbar, sondern maßgeblich durch die Fähigkeiten zur Innovation von Produkten und Dienstleistungen geprägt (Osterloh/Frost 2006, S. 17). Bereits Anfang der 1990er-Jahre setzte in diesem Zusammenhang der Trend ein, die gesamte Wertschöpfung und Organisation nach Prozessen auszurichten. Doch was kann man sich unter einer Prozessorganisation vorstellen?

Anmerkungen zum aktuellen Forschungsstand zu Prozessorganisationen

Prozesse spielen in unserem Alltag in der Beschreibung von Aktivitäten oder Vorgängen eine sehr große Rolle. Diese Zuschreibungen sind sehr breit gefächert und schließen beispielsweise Strategieprozesse, Marketingprozesse oder auch Fertigungsprozesse mit ein. Ein Geschäftsprozess wird demnach als eine sachlogische Abfolge von Aktivitäten oder Aufgaben verstanden, die von Akteuren zu einem bestimmten Startzeitpunkt funktionsübergreifend durchgeführt werden, um ein bestimmtes, vorher definiertes Ergebnis mit Hilfe von Ressourcen bzw. Inputfaktoren für einen Kunden (intern und extern) zu einem bestimmten Endzeitpunkt zu erreichen (Binner 2010, S. 316; weitere Ansätze dazu: Best/Weth 2010, S.12 f.; Fischermanns 2006, S.12 ff.; Schreyögg 2008, S. 89; Wilhelm 2007, S.1).

Bei der Fragestellung, wie gesamte Organisationen prozessual strukturiert oder modelliert werden können, gehen die gängigen Ansätze der vergangenen 20 Jahre auf den Wertkettenansatz von Michael Porter zurück. Diese Wertkettenlogik stellt im Wesentlichen einen Analyserahmen zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen dar (Porter 1985, S. 36 ff.). Das Wertkettenmodell ist hauptsächlich ein Beschreibungsansatz von primären und unterstützenden Aktivitäten. Berücksichtigt man nun die unterschiedlichen Ansätze zum Grundverständnis von Geschäftsprozessen und Prozessorganisationen, so lässt sich ein spezifisches Muster und eine etablierte Beschreibungslogik identifizieren (vgl. Abb. 1):

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Führungsprozesse (Prozesse 1 – 4): Diese Prozesse stellen als planende und koordinierende Tätigkeiten jene Aktivitäten der Organisation dar, die strategische und gestaltende Leistungen beinhalten (z. B. Unternehmensstrategieentwicklung und -planung, Unternehmensführung und mittel- bzw.  langfristige Unternehmensplanung).

• Kernprozesse (Prozesse 5 – 7): Diese Prozesse sind als strategisch wichtige leistungserzeugende Prozesse, die auf den Kernkompetenzen basieren, zu verstehen. Es handelt sich um wertschöpfende, funktionsübergreifende Aktivitäten, die sich an Parametern wie der Kundenzufriedenheit oder aktuellen Wettbewerbsbedingungen orientieren (z. B. Kundenbeziehungsprozesse, Design- und Entwicklungsprozesse, Auftragsabwicklungsprozesse).

Unterstützungsprozesse (Prozesse 8 – 15): Diese Prozesse stellen die Funktionsfähigkeit der Kernprozesse durch unterstützende Aktivitäten bei Administration, Service und Abwicklung sicher.

Neben einer grundsätzlichen Einigkeit über Definitionen und Strukturen, d. h. darüber, was einen Geschäftsprozess charakterisiert und welches strukturelle Design in Form von Kern- und Unterstützungsprozessen einer Prozessorganisation notwendig ist, unterscheiden sich die auf diesem einheitlichen Verständnis beruhenden Modelle jedoch erheblich.

So wird einmal die Prozessorganisation prozessual als ein Reorganisationsprozess der bestehenden
gesamten organisatorischen Strukturen mit teils sehr einschneidenden Veränderungsschritten verstanden. Es findet sich aber auch ein inhaltliches Verständnis der Prozessorganisation, wenn ein sehr feingliedriges Organisationsmodell über einen Zielzustand auf Basis der Komponenten Mitarbeiterorientierung, Wissensorientierung und Ganzheitlichkeit vorgestellt wird.

In der Regel gehen diese Ansätze nicht über die Definition hinaus, dass Prozesse erfasst, visualisiert, analysiert, gemessen und optimiert werden müssen. Die Umsetzung der theoretischen Modelle, also die Bewältigung des organisationalen Musterwechsels, bleibt im Unscharfen. So soll im Folgenden ein Einblick in verschiedene Konzepte und Methoden, die  eine operative Initialisierung der Prozessorganisation ermöglichen, gegeben werden.

Methodenbasierte Implementierung von Prozessorganisationen

Es existieren schon seit Jahrzehnten zahlreiche Ansätze zur Implementierung und Vitalisierung einer Prozessorganisation. Operational Excellence ist dabei ein moderner Sammelbegriff für Management-Ansätze, die in Form von Optimierungsprogrammen alle Geschäftsprozesse auf Kundenbedürfnisse, Qualität und Effizienz ausrichten. Es bestehen zwar Unterschiede in der Vorgehensweise der unterschiedlichen Initiativen, jedoch können sie alle bei langfristigem Einsatz zu ähnlichen Ergebnissen führen. Auszugsweise soll auf die wichtigsten Ansätze eingegangen werden.

Der Managementansatz Lean Sigma vereint ein statistisch-mathematisches Konzept zur Qualitätsverbesserung (Six Sigma) und einen japanisch geprägten Ansatz zur Produktivitätssteigerung (Lean Management). Richtig eingeführt und angewandt, macht Lean Sigma eine Organisation schlanker und erhöht sowohl die Qualität als auch die Geschwindigkeit von Geschäftsprozessen. Diese Wirksamkeit wird sichergestellt, indem die Erfüllung der Kundenerwartung hinsichtlich der Ergebnisgrößen Qualität, Kosten, Zeit und Produktivität verbessert wird. Lean Sigma ist dabei nicht nur eine Methode zur Verbesserung einzelner Geschäftsprozesse, sondern die Philosophie eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, der im Unternehmen gelebt werden muss, um zur vollen Entfaltung zu kommen.

Beide Ansätze – Lean Sigma und Six Sigma – wollen Prozesse nachhaltig verbessern, verfolgen dabei jedoch unterschiedliche Wege. Six Sigma reduziert frühzeitig Fehler, verringert die Nachbearbeitung und erhöht damit die Qualität der Lean-Methodik. Diese wiederum ermöglicht schnellere Lernzyklen und erhöht die Geschwindigkeit der Lean-Sigma-Projekte. Dieser Synergieeffekt wird zum Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen und kann als Hebel dienen, das Grundprinzip und die Funktionslogik einer Prozessorganisation sukzessive im Unternehmen zu verankern.

Was fehlt, ist der Knotenpunkt eines organisationalen Musterwechsels: Der Mensch. Es darf nicht vernachlässigt werden, dass, wenn der Wind des Wandels weht, die einen Mauern und die anderen Windmühlen bauen (chinesisches Sprichwort). Ein organisationaler Musterwechsel, der mit etablierten Denkwelten, eingefahrenen Verhaltensmustern und kulturellen Artefakten bricht, wird ohne ein adäquates Veränderungsmanagement nicht erfolgreich sein. Auch bei der Implementierung einer Prozessorganisation gilt, dass hinter Prozessen Personen stehen. Was verbirgt sich nun hinter dem Management von Veränderungen konkret?

Das Herzstück eines organisationalen Musterwechsels

Richtungweisende Überlegungen verfolgte erstmals der Soziologe Kurt Lewin (1890-1947), der Ende der 1940er-Jahre maßgeblich den Grundstein für die Lehre der Veränderung legte. Lewins Beschreibungen von Veränderungen in Organisationen mündeten in einem weitverbreiteten Drei-Phasen-Modell, welches bei der Auftauphase (unfreezing) beginnt und über die Bewegungsphase (change) bei der Einfrierphase (refreezing) endet. Diese Makrobeschreibung einer Grundlogik dient zahlreichen Change-Ansätzen heute noch als gedankliche Basis. Die Definition von Change Management nach Gattermeyer geht einen Schritt weiter und macht deutlich, dass Veränderungen letztendlich volatile Mikroprozesse sind, die eines ganzheitlichen Managements bedürfen (Gattermeyer 2001, S. 14 f.): „Unter Change Management werden alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind […]. So gesehen beschäftigt sich Change Management weniger mit dem detaillierten Entwurf von Soll-Zuständen; es hat vielmehr die Erhöhung der Veränderungsbereitschaft und das Skizzieren von Visionen als Voraussetzung zum Design neuer Lösungen sowie deren nachfolgende Umsetzung zum Inhalt.“

Change Management stellt demnach den Feldkontakt mit der strategischen Theorie des Unternehmens her – es schlägt die Brücke zwischen den strategischen Überlegungen und der Realisierung durch die Mitarbeiter. Entscheidend ist, dass Veränderungsaktivitäten zu Widerständen führen, weil sie bislang Stabiles oder Gewohntes stören. Da Veränderung nicht die Ausnahme, sondern die Regel ist, sind Veränderung und damit auch Widerstand die logischen Begleiterscheinungen nahezu jeder geschäftlichen Aktivität. Schon Kurt Lewin verstand es als essenziell, die unvermeidlich auftretenden Widerstände zu überwinden. In diesem Zuge setzte er auf die Dynamik von „demokratischen“, also partizipativen Schritten.

Die Befähigung, Motivation und Partizipation der Mitarbeiter stellen den Knotenpunkt eines organisationalen Musterwechsels dar – der richtige Umgang mit den betroffenen und beteiligten Menschen ist das Herzstück und der Schlüssel für die erfolgreiche Implementierung einer Prozessorganisation. Leicht gesagt, doch wie kann dies in der Praxis aussehen?

Veränderungen initiieren – Praxisbasierte Handlungsempfehlungen

Auf Basis von drei Praxisbeispielen wird im Folgenden exemplarisch hervorgehoben, wie Ansätze von Change Management im Rahmen eines organisationalen Musterwechsels zur Prozessorganisation konkret aussehen können. Die skizzierten Anknüpfungspunkte orientieren sich am Gedankenprinzip See, Feel und Change, welches in seiner Grundlogik zum einen auf Kurt Lewins Makrobeschreibung von Veränderungszyklen zurückgeht. Zum anderen ist dieser Dreiklang auf John Kotters „Heart of Change“ und die von ihm entwickelten „Acht Schritte von Organisationsveränderung“ zurückzuführen (Kotter 2011).

See: Dieser erste Schritt steht für eine den Mitarbeitern sichtbare Veränderung, die mit klassischen Abläufen oder angeeigneten Verhaltensmustern bricht.

Feel: Dieser zweite Schritt steht für einen durch die Veränderung bedingten spürbaren, positiven Effekt auf den Arbeitsalltag der Mitarbeiter.

Change: Dieser dritte Schritt beschreibt die eigenständige Initiative und tatsächliche Veränderung von Denk- und Verhaltensweisen.

Ein Industrieproduzent aus Süddeutschland mit 800 Mitarbeitern lebte über viele Jahre von einer komfortablen Marktposition und erwirtschaftete einen Jahresumsatz von ca. 175 Mio. Euro. Neben erhöhtem Wettbewerbsdruck wurde durch die Besetzung der Unternehmensspitze mit einem ehemaligen Manager eines der größten Konkurrenten (Umsatz ca. 3 Mrd. Euro) der Impuls einer dringend erforderlichen prozessorientierten Denk- und Arbeitsweise in die Organisation getragen. Der organisationale Musterwechsel zur Prozessorganisation wurde eingeleitet – ein Beispiel für die Förderung unternehmerischen Esprits:

See: Dem neuen Geschäftsführer war schnell klar: Die in der Organisation historisch etablierte Intransparenz bezüglich Geschäftszahlen und Kostenstruktur widerspricht der transparenten Philosophie einer Prozessorganisation, die systematisch auf Zahlen, Daten und Fakten setzt. Zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte wurde das Zahlenmaterial des Controllings bis an Abteilungsleiter kommuniziert. Die Tatsache, dass die Abteilungsleiter seitdem die Personalkosten ihrer Mitarbeiter  im Detail kennen, steht für eine sichtbare Veränderung.

Feel: Positiv angetan von der neuen Steuerungsmöglichkeit seiner Abteilung begann ein Abteilungsleiter eigenständig seine Kostenstruktur zu gestalten. In einem Fall verließ ein Mitarbeiter mit einer hohen Gehaltsklasse das Unternehmen und wurde durch einen Mitarbeiter mit einer geringeren Gehaltsklasse ersetzt. Mit dem eingesparten Geld konnte der Abteilungsleiter eine erforderliche zusätzliche Hilfskraft für unterstützende Tätigkeiten einstellen.

Change: Dem Impuls, eigenständig, verantwortungsbewusst und nachvollziehbar eine Abteilung zu steuern, fehlte es nicht an Wirkung: Die Sinnhaftigkeit der alltäglichen Arbeit stieg, genauso wie die Zufriedenheit des Abteilungsleiters und die Identifizierung mit dem organisationalen Musterwechsel. Nachhaltige Veränderung von Denk- und Verhaltensweisen werden in diesem Fall möglich, weil unternehmerischer Esprit gefördert wird.

Tipp: Fördern Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie diese fordern. Sie können es sich nicht leisten, dass Ihre Mitarbeiter, die langfristig den Unterschied ausmachen sollen, unter ihren Möglichkeiten bleiben. Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern den dafür notwendigen Freiraum. Anders gesagt: Locken Sie das Kindliche im Mitarbeiter hervor, denn unvoreingenommen zu experimentieren, zu scheitern und
Neues auszuprobieren ist wahrer Freiraum und ermöglicht gleichzeitig persönlichen Fortschritt – nichts motiviert mehr!

Ein international agierender Maschinenbauer aus dem Siegerland mit 1.500 Mitarbeitern erwirtschaftet einen Jahresumsatz von über 250 Mio. Euro und sah sich seit der Jahrtausendwende mit einem stark erhöhten Wettbewerbsdruck und veränderten Kundenanfragen konfrontiert. Nicht mehr die qualitativ hochwertige einzelne Maschine, sondern ganzheitliche und zugleich individuelle und IT-basierte Lösungen wurden nachgefragt. Diese Umweltveränderung löste einen strategischen Richtungsschwenk vom Produkt- zum Systemanbieter aus. Den zukünftigen Wettbewerbsvorteil sollte eine prozessorientierte Geschäftslogik sicherstellen – der organisationale Musterwechsel wurde eingeleitet. Ein Beispiel für die Neugestaltung von Entscheidungs- und Gestaltungskompetenzen:

See: Das Topmanagement identifizierte in Abstimmung mit bestehenden Führungskräften aus der Linie informelle Wissensträger und Experten aus unterschiedlichen Abteilungen. Diesen sowie der gesamten Belegschaft wurde kommuniziert, dass wesentliche operative Entscheidungen nicht mehr ausschließlich von den Führungskräften getroffen werden, sondern nun in gleicher Weise von den Handlungsempfehlungen der Teams direkt auf dem „Shop Floor“ entwickelt werden können. Dieser transparent kommunizierte Bruch mit bestehenden Strukturen war eine sichtbare Veränderung für die Mitarbeiter.

Feel: In der Folge stieg die Anzahl und Qualität der Ideen u. a. zur Neugestaltung von Transportwegen in der Fertigung oder für neue Produktpräsentationen im Shop nicht nur an, sondern die Ideen wurden auch zeitnah umgesetzt. Diese sichtbare und durch die Umsetzung auch positiv wahrgenommene Veränderung führte zu einem spürbaren Anstieg der Mitarbeitermotivation.

Change: Die Etablierung eines solchen auf informellen Wissensträgern basierenden Veränderungsnetzwerkes machte aus Mitarbeitern sukzessive Mitdenker. Die hierarchischen Strukturen mussten dafür zunächst nicht formal verändert werden. Entscheidend ist, dass die Mitarbeiter eine Wertschätzung ihrer Person und Erweiterung ihrer Kompetenz erfahren. Mit einer Kultur des Wollens und nicht des Müssens lassen sich zahlreiche Veränderungen nicht nur zügig umsetzen, sondern werden von vielen Beteiligten mitgetragen.

Tipp: Warten Sie nicht auf die Initiative der Mitarbeiter – Sie müssen als Führungskraft den ersten Schritt wagen. Wenn Sie zuerst verlässlich, fair und loyal sind, werden Sie das auch in der Belegschaft beobachten können. Wenn Sie dann auch noch Ihren Ankündigungen Taten folgen lassen, schaffen Sie ein nachhaltiges Vertrauensverhältnis – es gibt keine effizientere Form der Zusammenarbeit!

Ein traditionsreicher Maschinenbauer aus dem Ruhrgebiet erwirtschaftet mit 1.500 Mitarbeitern in vier Tochtergesellschaften einen Jahresumsatz von knapp 350 Mio. Euro. Das Alltagsgeschäft wird von Grabenkämpfen zwischen Tochtergesellschaften und Abteilungen, einer daraus resultierenden spürbaren Denkweise in Silos, zahlreichen Schnittstellenproblematiken und damit einhergehenden kostspieligen Fehlern in der Auftragsabwicklung bestimmt. Damit das in der Vergangenheit generierte Wachstum auch in Zukunft aufrechterhalten bleibt, sind sich die Entscheidungsträger bewusst, dass es einer grundsätzlichen Neuordnung der Aufbau- und Ablauforganisation bedarf – ein organisationaler Musterwechsel wurde vor kurzem initiiert. Ein Beispiel für die Etablierung einer positiven Fehlerkultur:

See: Eine Prozessorganisation legt den Fokus auf die schwachstellenorientierte Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen. Wichtig ist, dass dies proaktiv und nicht durch eine reaktive Ex-Post-Betrachtung geschieht – Fehler dürfen erst gar nicht gemacht werden. Ziel des Unternehmens ist die Sensibilisierung der Mitarbeiter für leicht zu übersehende Fehlerquellen. Neben Schulungen und Trainings begannen die Führungskräfte, Fragen zu stellen, Meinungen einzufordern und diejenigen zu belohnen, die Fehler aufdeckten. Das Vorleben einer wertschätzenden und feedbackorientierten Fehler-Kultur unter dem Motto „No news isn´t good news“ stellt eine sichtbare Veränderung dar.

Feel: Die Etablierung einer proaktiven Fehler-Kultur zeigt schon nach kurzer Zeit positive Wirkung, da die Mitarbeiter merken, dass es den Führungskräften mit diesem partizipativen Geschäftsprinzip ernst ist. Nach Aussagen unterschiedlicher Entscheidungsträger steigert die Informiertheit und Transparenz die Zufriedenheit und Verbundenheit der Mitarbeiter spürbar – die ersten überdurchschnittlichen fehlerfreien Prozesse in verschiedenen Fertigungsbereichen wurden bereits nach wenigen Monaten gemessen.

Change: Nach der Verbreitung dieser ersten wirksamen Ergebnisse wurde der Ruf aus der Belegschaft nach systematischen Qualitätszirkeln lauter. In diesem Sinne sind kleine hierarchieübergreifende Arbeitsgruppen nun in Planung, in denen identifizierte Fehler und Unstimmigkeiten umgehend analysiert und Lösungsansätze entwickelt werden. Wenn diese Vorgehensweise zur Routine wird, kann man zweifellos von einer nachhaltigen Veränderung in Denk- und Verhaltensweise sprechen.

Tipp: Suchen Sie keine Schuldigen, sondern finden Sie die Ursache des auftretenden Fehlers oder Problems. Nur wenn Sie den Fokus auf das Problem anstelle der Person legen, werden Mitarbeiter über mögliche Schwachstellen offen sprechen. Nutzen Sie die Fragetechnik der „5 Warums“2, um durch wiederholtes Hinterfragen nicht nur die Symptome, sondern die eigentliche Ursache des Ausgangsproblems zu erkennen – so wie man Unkraut nicht abschneidet, sondern an der Wurzel herauszieht.

Literatur:

Best, E., Weth, M. (2010). Process Excellence – Praxisleitfaden für erfolgreiches Prozessmanagement. Wiesbaden: Gabler

Binner, H. F. (2010). Prozessmanagement von A – Z. Darmstadt: REFA-Fachbuchreihe Unternehmensentwicklung

Dahm, M., & Brückner, A. (2014). Operational Excellence mittels Transformation Management – Nachhaltige Veränderungen im Unternehmen sicherstellen – Ein Praxisratgeber. Wiesbaden: Springer Gabler

Dahm, M., & Haindl, C. (2014). Lean Management und Six Sigma: Qualität und Wirtschaftlichkeit in der Wettbewerbsstrategie.
3. Auflage, Berlin: Erich Schmidt

Fischermanns, G. (2013). Praxishandbuch Prozessmanagement – Das Standardwerk auf Basis des BPM Framework ibo-Prozessfenster. Wettenberg: Dr. Götz Schmidt

Gattermeyer, W. (2001). Change Management und Unternehmens-erfolg – Grundlagen – Methoden – Praxisbeispiele. Wiesbaden: Gabler

George, M. L. (2007). Was ist Lean Six Sigma? Berlin: Springer

Hirzel, M., Gaida, I., Geiser, U. (2013). Prozessmanagement in der Praxis – Wertschöpfungsketten planen, optimieren und erfolgreich steuern. Berlin/Heidelberg: Springer Gabler

Kotter, J. P. (2011). Leading Change. München: Vahlen

Ohno, T., (1993). Das Toyota Produktionssystem. Frankfurt a. M.: Campus

Osterloh, M., Frost, J. (2006). Prozessmanagement als Kern-
kompetenz. Wiesbaden: Gabler

Porter, M. (1985). The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press

Schreyögg, G. (2008). Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Wiesbaden: Gabler

Töpfer, A. (2009). Lean Six Sigma: Erfolgreiche Kombination von Lean Management, Six Sigma und Design for Six Sigma. Heidelberg: Springer

Welch, J. (2003). Was zählt. Die Autobiographie des besten Managers der Welt. Berlin: Ullstein

Wilhelm, R. (2007). Prozessorganisation. Oldenburg: Oldenburg Wissenschaftsverlag

Womack, J. P., & Jones, D.T. (2004). Lean Thinking: Ballast abwerfen, Unternehmensgewinn steigern. Frankfurt a. M.:
Campus

Anmerkungen:

1 Als tiefergehende Lektüre werden Dahm/Haindl 2014; George 2007; Ohno 1993; Töpfer 2009; Womack/Jones 2004 und Dahm/Brückner 2014 empfohlen.

2 https://de.wikipedia.org/wiki/5-Why-Methode

Autoren:

  • Prof. Dr. Markus H. Dahm

    Prof. Dr. Markus H. Dahm ist Strategie-, Prozess- und Organisationsberater bei IBM Global Business Services, Hamburg, Honorarprofessor an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Gastdozent an der privaten Universität Witten/Herdecke. Er ist Autor zahlreicher wissenschaftlicher Texte und Fachbücher. Foto: Appelhans, Witten

  • Jörn B. Heyenrath

    Jörn B. Heyenrath ist Geschäftsführer der Milestone Consultants, einer auf Prozessberatung spezialisierten Beratungsgesellschaft und promoviert am Wittener Institut für Familien- unternehmen (WIFU). Foto: Appelhans, Witten

  • Aron D. Brückner

    Aron D. Brückner ist Geschäftsführer der Milestone Consultants, einer auf Prozessberatung spezialisierten Beratungsgesellschaft und promoviert am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU). Foto: Appelhans, Witten