Projektmanagement: Management durch Profjekte, Management von Projekten

Die wachsende Bedeutung von Projekten in der Unternehmenspraxis hat sich bislang in der Betriebswirtschaftslehre nur wenig niedergeschlagen. Das Projektmanagement wird vielmehr bevorzugt den Ingenieuren überlassen und von ihnen vorwiegend als Abwicklungsmethodik verstanden. Geht man allerdings von der Erkenntnis aus, dass heute die Unternehmensentwicklung im Wesentlichen mit Hilfe von strategischen Projekten vorangetrieben wird, muss das Projektmanagement als eigenständige Führungskonzeption verstanden und mit dem Strategischen Management abgestimmt werden. In diesem Beitrag werden daher zwei Konzeptionen des Projektmanagements unterschieden: Das Management von Projekten („management of projects“) und das -Management durch Projekte („management by projects“).

  1. Zunehmende Bedeutung der Projektwirtschaft

Empirische Untersuchungen zeigen, dass die Wertschöpfung in Unternehmen mehr und mehr über Projekte stattfindet (vgl. Hofmann/Rollwagen/Schneider, 2007). Der Grund für die zunehmende Bedeutung der Projektwirtschaft ist darin zu sehen, dass die volkswirtschaftlichen, gesellschaftlichen und technologischen Trends eine zunehmende Dynamik des Wandels begünstigen. Diese Entwicklungen führen zu bedeutenden Anforderungen an die Unternehmen: Frühzeitige Wahrnehmung von sowie gesteigerte Flexibilität gegenüber Umweltveränderungen. Die durch Globalisierung, weltweite Vernetzung und wachsenden Wettbewerbsdruck gesteigerte Dynamik der Umweltveränderungen werden diese Anforderungen in der Zukunft noch verstärken. Das Projektmanagement stellt eine ideale Basis für die Bewältigung dieser Herausforderungen dar, denn es findet in dezentralen Projektteams statt, die nahe am Markt und Kunden agieren. Projektteams sind somit geradezu prädestiniert für eine frühzeitige Wahrnehmung und Bewältigung von Veränderungen, sie tragen zur Steigerung der organisationalen Lernfähigkeit und der Fähigkeit des Unternehmens zur gezielten Generierung und Nutzung von Wissen bei. Die wachsende Bedeutung von Projekten ist in der Betriebswirtschaftslehre bislang wenig beachtet, sondern weitgehend den Ingenieuren überlassen worden. Diese wiederum sehen im Projektmanagement hauptsächlich eine Abwicklungstechnik, bei der die Netzplantechnik eine dominierende Rolle spielt. Im Folgenden sollen die Grundzüge eines betriebswirtschaftlich ausgerichteten Projektmanagements entwickelt werden (detaillierte Ausführungen zu den skizzierten Themen finden sich in Bea/Scheurer/Hesselmann,
2011).

 

01_2013 Fuehrungsregelkreise
  1. Projektmanagement als Führungskonzeption

Bei der Interpretation des Projektmanagements als reine Abwicklungsmethodik geht man davon aus, dass Projekte vorhanden sind, die Aufgabe des Projektmanagements im Wesentlichen darin besteht, eine effiziente Durchführung von Projekten zu sichern. Aufgrund der in Abschnitt 1 skizzierten Entwicklungen gewinnt das Projektmanagement allerdings einen zunehmend strategischen Charakter: Wenn das Projektmanagement als Mittel der strategischen Unternehmensführung begriffen wird, können bei der zunehmenden Komplexität und Dynamik des unternehmerischen Umfelds besonders nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Dazu müssen die Ziele, Aufgaben und Methoden des Projektmanagements unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft werden. Wir unterscheiden daher zwei Ebenen des Projektmanagements (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann, 2011, S. 19 ff.):

  • Die operative Ebene: Hauptziel ist eine möglichst effiziente Abwicklung eines Projektes.
  • Die strategische Ebene: Hier stehen die Auswahl von zieladäquaten Projekten und ihre erfolgreiche Umsetzung mit Hilfe eines systematischen Multiprojektmanagements im Vordergrund.

Beide Ebenen des Projektmanagements können mit ihren jeweiligen Managementaufgaben in Führungsregelkreisen erfasst werden (vgl. Abb. 1). Auf der operativen Ebene findet das Management von Projekten statt, auf der strategischen Ebene das Management durch Projekte. Im Folgenden werden die wichtigsten Schritte des „management of projects“ und jene des „management by projects“ skizziert.

  1. Management von Projekten

3.1. Definition „Projekt“ „Ein Projekt ist ein Vorhaben, das zeitlich befristet ist, sich durch Neuartigkeit und Einmaligkeit auszeichnet sowie eine beachtliche Größe und einen hohen Grad an Komplexität aufweist“ (Bea/Scheurer/Hesselmann, 2011, S. 33). Mit dieser Definition sind die Merkmale und damit auch die wichtigsten Herausforderungen des Managements von Projekten angesprochen:

  1. a) Zeitliche Befristung

Für ein Projekt ist von Anfang an ein Endtermin vorgesehen, somit ist die Dimension „Zeit“ in Projekten ein bedeutendes Zielkriterium. Das sog. „Magische Dreieck“ verdeutlicht anschaulich die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Zieldimensionen in einem Projekt: Zwischen den Kosten des Projektes, der Zeit, die für das Projekt notwendig ist, und der zu erbringenden Leistung herrschen erhebliche
Interdependenzen (vgl. Abb. 2).  Muss z.B. die Projektdauer verkürzt werden, so kann dies eine Steigerung der Kosten (z.B. durch vermehrten Arbeitseinsatz) und/oder eine Verkürzung des Leistungsumfangs und eine Verschlechterung der Leistungsqualität zur Folge haben.

 

01_2013 Magische Dreieck
  1. b) Einmaligkeit und Neuartigkeit

Die mit einem Projekt eingeleitete Innovation ist i. d. R. mit einem beachtlichen Risiko verbunden. Dies unterscheidet ein Projekt von einer Routineaufgabe, für die i. d. R. eine langjährige Erfahrung vorliegt.

  1. c) Komplexität und Größe

Ein Projekt setzt sich aus einer Reihe von Teilaufgaben zusammen. Zur Erstellung des gewünschten Projektergebnisses ist es i. d. R. notwendig, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Fachgebieten miteinander arbeiten. So entsteht ein größerer Komplex mit Schwierigkeiten bei der Koordination zu einem abgestimmten und zielorientierten Vorhaben. 3.2. Projektorganisation Voraussetzung für das Gelingen der oben beschriebenen Koordinationsaufgabe ist die Etablierung einer auf die Eigenschaften zugeschnittenen Projektorganisation. Die Lö-sung dieser Aufgabe bewegt sich im Spannungsfeld von Dauerhaftigkeit des Unternehmens und dem Grad der Selbstständigkeit des zeitlich begrenzten Projektes.

  1. a) Bei der Stabsprojektorganisation übernehmen Stäbe die Projektleitung im Rahmen der ansonsten unveränderten Stammorganisation eines Unternehmens.
  2. b) Bei der Matrixorganisation werden die Kompetenzen zwischen einem funktionalen und einem projektorientierten Leitungssystem aufgeteilt (vgl. Abb. 3). Auf diese Weise ist dafür gesorgt, dass der Projektleiter Verantwortung für das Projekt übernimmt und die Linieninstanzen eine auf ihr Spezialwissen zugeschnittene Aufgabe bearbeiten können. Mit der zweidimensionalen Konstruktion der Matrix-Organisation entsteht allerdings ein Konfliktpotenzial, das eine Matrixkultur verlangt, die für eine Kompromissbereitschaft im Dienste des Projektes sorgen soll.
  3. c) Bei der reinen Projektorganisation werden die Projektmitarbeiter für die Dauer des Projektes aus der Linienorganisation ausgegliedert und dem Projekt zugeteilt.

 

01_2013 Matrix_Projektorgabisation

3.3. Phasen und Prozesse des Managements von Projekten In der Praxis des Projektmanagements hat sich eine grundlegende Vorgehensweise herausgebildet, mit der sich die Vielzahl von Aufgaben rund um das Projekt strukturieren lässt. In Abb. 4 sind die einzelnen Projektphasen vom Projektstart bis zum Projektabschluss dargestellt.

01_2013 Phasen Projektmanagementprozesses

Der Projektmanagementprozess wird von zwei Querschnittsaktivitäten begleitet, dem Qualitätsmanagement sowie dem Chancen- und Risikomanagement. Von herausragender Bedeutung ist hierbei die Projektplanung. Sie besteht aus verschiedenen Teilprozessen:

  • Strukturplanung: Zerlegung der gesamten Projektaufgabe in einzelne Arbeitspakete mit Hilfe von Projektstrukturplänen
  • Arbeitsaufwandsplanung: Abschätzung des Arbeitsaufwands und der notwendigen Zeitdauer zur Erledigung der jeweiligen Arbeitspakete
  • Ablaufplanung: Erstellung eines zeitlichen und logischen Ablaufs der Aufgaben
  • Terminplanung: Ermittlung der Termine, die sich durch die Planung ergeben (Kalendrierung)
  • Ressourcenplanung: Ermittlung der notwendigen Ressourcen (Personal, Sachmittel, Material, Finanzen) in quantitativer und qualitativer Hinsicht
  • Kostenplanung: Planung der Kosten des Projektes und der einzelnen Arbeitspakete

In Abb. 5 sind einzelne Planungstechniken aufgeführt, die zur Unterstützung der genannten
Teilprozesse herangezogen werden können.

 

01_2013 Planungstechniken
  1. Management durch Projekte

4.1. Ziele des Managements durch Projekte Wir sind bisher davon ausgegangen, dass ein einzelnes, bereits definiertes Projekt zu realisieren ist. In Abb. 1 bewegten wir uns auf der „operativen Ebene“. Der Erfolg eines Unternehmens hängt jedoch nicht nur von der effizienten Abwicklung eines Projektes ab, sondern vielmehr von der Auswahl der „richtigen“ Projekte. In Abschnitt 1 wurde bereits dargelegt, dass das Projektmanagement in einer Zeit mit zunehmender Dynamik und Komplexität auch an strategischer Bedeutung gewinnt: In den meisten Unternehmen werden immer größere Anteile des Umsatzes über Projekte erwirtschaftet. Im Management durch Projekte bewegen wir uns auf der strategischen Ebene der Führungsregelkreise in Abb. 1. Ausgangspunkt ist die Gesamtunternehmensplanung, die vorrangig zwei Ziele verfolgt:

  • Die Unternehmensentwicklung und
  • die Wertsteigerung des Unternehmens.

Beiden Zielen soll die Zusammenstellung eines entsprechenden Projektportefeuilles und dessen Umsetzung im Rahmen eines systematischen Multiprojektmanagements dienen. 4.2. Multiprojektmanagement Das Multiprojektmanagement besteht aus drei Phasen (vgl. Abb. 6, siehe Seite 7).

  1. a) Im Zentrum der Multiprojektplanung steht die Auswahl jener Projekte, die den strategischen Zielen des Unternehmens entsprechen, d. h. zur gewünschten Unternehmensentwicklung und zur Wertsteigerung des Unternehmens beitragen.

Ein wichtiges quantitatives Kriterium zur Messung des Beitrages eines einzelnen Projektes zur Wertsteigerung des gesamten Unternehmens ist der Projektwertbeitrag, der auf Basis der geplanten Project free cash flows (FCF) mit Hilfe der folgenden Formel berechnet werden kann:

01_2013 Projektwertbeitrag

Die Analyse der strategischen Eignung eines Projektes kann mit Hilfe der Balanced Scorecard erfolgen: Für die einzelnen Felder der Balanced Scorecard werden strategische Ziele definiert. Den Feldern werden dann Projekte zugeordnet. Schließlich lässt sich feststellen, welche Projekte zur Verwirklichung der strategischen Ziele beitragen können. Beispiel: Im Balanced Scorecard-Feld „Finanzen“ wird u. a. folgendes Projekt eingetragen: Projekt zur Senkung des eingesetzten Kapitals durch Entwicklung eines neuen Logistiksystems (z.B. Just-in-time-Bestellstrategie). Auf diese Weise wird das Ziel einer Senkung der Kapitalbindungskosten angesteuert. Die Auswahl der einzelnen Projekte kann nun mit Hilfe der Nutzwertanalyse erfolgen, die sowohl quantitative (z. B. Projektwertbeitrag) als auch qualitative Kriterien (z. B. Projektkomplexität, Projektrisiken) verarbeiten kann. Sie liefert eine Anordnung der untersuchten Projekte nach der Höhe der Nutzwerte. Sind die richtigen Projekte ausgewählt, gilt es im nächsten Schritt der Multiprojektplanung, die zur Verfügung stehenden Ressourcen über alle Projekte hinweg möglichst sinnvoll einzusetzen und Synergieeffekte zu realisieren.

  1. b) Wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Multiprojektumsetzung ist zunächst die Schaffung der organisatorischen Voraussetzung. Es müssen zusätzliche Organisationseinheiten eingerichtet werden:
  • Der Multiprojektlenkungsausschuss und
  • das Projektmanagementoffice.

Beide Organisationseinheiten stellen eine Brücke zwischen der Stammorganisation und der sekundären Projektorganisation her. Der Multiprojektlenkungsausschuss besteht aus einer Arbeitsgruppe, die die Projekte inhaltlich abstimmt, welche die strategische Ausrichtung der ganzen Unternehmung betreffen. Das Projektmanagementoffice (PMO) übernimmt insbesondere die Koordination zwischen den verschiedenen Projekten, ist aber auch für die Entwicklung einheitlicher Projektmanagementstandards für alle Projekte und den Aufbau von Projektmanagement-Know-how im Unternehmen zuständig.

  1. c) Die Multiprojektkontrolle überprüft insbesondere, ob ein strategischer Handlungsbedarf zur Überarbeitung des Projektportefeuilles im Lichte neuer Erkenntnisse besteht.
01_2013 Phasen Multiprojektmanagement

5. Fazit In einer dynamischen Umwelt stellen Projekte geeignete Instrumente zur Wahrnehmung von und zur Reaktion auf Umweltveränderungen dar. Um das Potenzial von Projekten auszuschöpfen, muss ein systematisches Projektmanagement eingerichtet und dieses mit dem Strategischen Management verknüpft werden. Das Ergebnis dieses Strategischen Fits besteht aus zwei Konzeptionen des Projektmanagements: Dem Management von Projekten und dem Management durch Projekte. Beim Management von Projekten liegt der Fokus auf der Einzelprojektabwicklung, beim Management durch Projekte auf dem Beitrag der Projekte zur strategischen Unternehmensentwicklung.   Literatur: Bea, F. X., Haas, J.: Strategisches Management, 6. Aufl., Konstanz 2012. Bea, F. X., Scheurer, S., Hesselmann, S.: Projektmanagement, 2. Aufl., Konstanz 2011. Hofmann, J., Rollwagen, I., Schneider, S.: Deutschland im Jahr 2020. Neue Herausforderungen für ein Land auf Expedition, Deutsche Bank Research, Frankfurt a. M. 2007. International Project Management Association (IPMA), Certification: Online im Internet: URL: http://ipma.ch/certification/ pages/default.aspx (Abrufdatum: 07.03.2011). Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen, 5. Aufl., Wien 2009. Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen: Projektmanagement systematisch und kompakt, 6. Aufl., München 2010.

Zeitschrift der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM): projektMANAGEMENT aktuell.

 

Autoren:

  • Universitätsprofessor Dr. Franz Xaver Bea