Rekrutierung von Fußballspielern: Einsatzmöglichkeiten und -grenzen qualitativer Planungsinstrumente

U1_Akademie_02_2010.inddDieser Beitrag befasst sich mit Möglichkeiten und Grenzen qualitativer Planungsinstrumente zur Spielerrekrutierung im Profi-Fußball aus Sicht des Vereins-Managements. Die Analyse der Instrumente (Lebenszyklus-/Karrierephasenkonzept, Personal-Portfolio, Projektstrukturplan, Aufgaben- und Ablaufanalyse, aufgabenbezogenes Balkendiagramm sowie Stellenbeschreibungen) zeigt organisatorische Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen für professionelle Fußballvereine. Die Grenzen der Anwendung liegen v. a. in der Nicht-Rechenbarkeit der Zieldimensionen für die Investitionen. Daher empfiehlt sich die Nutzung der Verfahren nur in Verbindung mit quantitativen Planungsinstrumenten.

1. Rekrutierung von Fußballspielern als zentrale Phase des Teaminvestitionsprozesses

In kaum einer Branche ist die Erreichung der wirtschaftlichen Formalziele Rentabilität und finanzielle Sicherheit derart stark mit der Erreichung der Sachziele Gütererstellung und -vertrieb verknüpft wie im professionellen Mannschaftssport (vgl. Littkemann/Kleist 2002). In der Fußball-Bundesliga führt schon ein sportlicher Misserfolg innerhalb einer Spielsaison zu einem (zum Teil schwerwiegenden) wirtschaftlichen Einbruch, wenn nicht in den zurückliegenden sportlich erfolgreichen Spielzeiten entsprechende Rücklagen geschaffen wurden (vgl. Littkemann/Sunderdiek 2005). Aus Sicht des strategischen Managements stellt die Zusammensetzung des Spielerkaders den Schlüssel für den sportlichen und damit auch letztendlich für den wirtschaftlichen Erfolg dar. Obgleich ihre bilanzielle Behandlung umstritten ist (vgl. Littkemann/Schulte/Schaarschmidt 2005), gehören folglich Spielerinvestitionen zu den bedeutendsten Entscheidungen in einem Bundesligaverein, deren Projektplanung seitens des Clubmanagements höchste Aufmerksamkeit gewidmet werden sollte. Der Entscheidungsprozess einer Spielerinvestition (im weiteren Sinne) durchläuft typischerweise die in Abb. 1 dargestellten Phasen der Rekrutierung, Integration und Trennung, die sich in einzelne Teilphasen unterteilen lassen (vgl. Schulte 2009, S. 74 ff.).

Heft 2_2010 Phasenmodell

Im Mittelpunkt dieses Beitrags steht die Rekrutierungsphase (vgl. dazu einige Statements aus der Fußballpraxis in Abb. 2), die als Entscheidungsprozess einer Spielerinvestition im engeren Sinne bezeichnet werden kann und zumeist in Form eines formalen oder informalen Projekts innerhalb eines Fußballclubs durchgeführt wird. In dieser Phase gilt es zunächst den Rekrutierungsbedarf zu bestimmen. Davon ausgehend können in der Teilphase der Analyse/Konzeption Investitionsprioritäten hinsichtlich verschiedener Positionen, Nationalitäten oder Altersklassen gesetzt sowie Finanzierungsalternativen ausgelotet werden.

Heft 02_2010 Abb 2 Statements
Heft 2_2010 Abb 2 Kasten 2
Danach folgt die Teilphase der Eingrenzung, in der die organisatorische Gestaltung der Rekrutierungsmaßnahmen durchzuführen und schlussendlich die konkrete Planung einzelner Rekrutierungen vorzunehmen ist. Der Teilphase der Eingrenzung schließt sich die Teilphase der Bewertung an, in der mittels geeigneter Planungsinstrumente eine Wertermittlung der infrage kommenden Investitionsobjekte erfolgt. Gegebenenfalls folgen Verhandlungen über Ablösesummen mit den abgebenden Vereinen sowie Vertragsverhandlungen mit einzelnen Spielern. Die Rekrutierungsphase endet zu dem Zeitpunkt, an dem das neue Teammitglied sein Beschäftigungsverhältnis im neuen Club beginnt.

In der Rekrutierungsphase steht einem Fußballverein prinzipiell eine ganze Reihe von Planungsinstrumenten zur Erfüllung der in den einzelnen Teilphasen genannten Aufgaben zur Verfügung (vgl. Abb. 3).

Heft 02_2010 Abb 3 Instrumente
Im Gegensatz zu den quantitativen Instrumenten (vgl. Littkemann/Fietz/Krechel 2006) ist die Prüfung des Einsatzes von qualitativen Instrumenten in der Rekrutierungsphase hingegen kaum Gegenstand der Betrachtung in Theorie und Praxis gewesen. Dies ist umso erstaunlicher, da qualitative im Vergleich zu quantitativen Instrumenten insbesondere in der frühen Investitionsphase den Vorteil einer mehrdimensionalen Analyse der Planungsparameter ermöglichen und nicht „nur“ auf monetär messbare Aspekte beschränkt sind.

Daher ist es Ziel dieses Beitrags, ausgewählte qualitative Instrumente in Bezug auf ihren sinnvollen Einsatz in den einzelnen Teilphasen einer Rekrutierung von Spielern in der Fußball-Bundesliga zu erörtern und auf diesem Wege organisatorische Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für die einzelnen Clubs zu geben.

2. Qualitative Planungsinstrumente zur Spielerrekrutierung

2.1 Lebenszyklus-/Karrierephasenkonzept

Beim Lebenszyklus-Konzept als klassischem strategischen Planungsinstrument werden in seiner ursprünglichen Ausgestaltung anhand der Umsatzentwicklung Rückschlüsse auf den Marktzyklus von Produkten gezogen (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 120 ff.). Im Zusammenhang mit der Analyse von Karriereentwicklungen von Mitarbeitern existieren Konzepte, die dem Lebenszyklusmodell konzeptionell ähneln. Schein (1978, S. 36) hat in seinem Modell beispielsweise den Zusammenhang von Karrierephasen und Lebenssphären dargestellt. Er unterscheidet dabei eine frühe, eine mittlere und eine späte Karrierephase und ordnet diesen Phasen typische Ereignisse bzw. Vorgänge der Arbeitssphäre, der sozialen und der biopsychischen Sphäre zu. Anzumerken ist in diesem Kontext, dass das Modell lediglich einen idealtypischen Charakter aufweist und daher vor allem von heuristischem Wert ist. Dennoch zeichnet sich jede Phase durch einige Besonderheiten aus, die im Rahmen der Karriereplanung zu berücksichtigen sind.

Auch die Karriere eines Profifußballers läuft in der Regel in unterschiedlichen Phasen ab. Die altersmäßige Untergrenze wird hierbei zumeist mit einem Alter von 16 Jahren gewählt, dem frühestmöglichen Alter, in dem Jugendspieler eines Clubs eine Spielerlaubnis für die jeweilige Lizenzspielermannschaft erhalten können (vgl. DFB 2007, § 5, Nr. 2). Der Karrierezeitraum beträgt meist 20 Jahre; die Karriere endet demnach mit 36 Jahren. Dieser Zeitraum kann wiederum in drei Phasen – die Talent-, die Leistungsphase und die Endphase – unterteilt werden: die typische Karriere eines Profi-Fußballers. Als Abgrenzungskriterium der Talentphase dient die Spielberechtigung für die U-21-Nationalmannschaft. Dort können Spieler maximal bis zu einem Alter von 23 Jahren spielen. Im Alter von 23 bis 33 Jahren sind Fußballspieler gemeinhin in der Phase, in der sie ihre besten Leistungen erbringen. Die Endphase der Karriere umfasst die verbleibenden drei Jahre. Zwar können auch dann noch herausragende Leistungen erbracht werden, sobald ein Spieler den Anforderungen des Profi-Fußballs jedoch nicht mehr gerecht wird, erfolgt in der Regel der Ersatz durch vermeintlich leistungsstärkere Spieler.

Ausgehend von einer solchen Phaseneinteilung ergeben sich Besonderheiten, die im Rahmen von Rekrutierungsprozessen zu beachten sind. Diese Besonderheiten lassen sich dabei grundsätzlich einer sportlichen und einer privaten Sphäre zuordnen (vgl. Abb. 4).

Heft 2_2010 Abb 4 Karrierephasen
In der Talentphase steht zunächst die sportliche Ausbildung eines Spielers im Vordergrund. Die Spieler müssen nach und nach die Fähigkeiten erwerben, um dauerhaft im professionellen Fußball tätig zu sein. Neben der Verbesserung der „handwerklichen“ Fertigkeiten sammeln sie zudem Erfahrungen, die für den weiteren Verlauf der Karriere wichtig sind. Im privaten Bereich sind die Erlangung eines Schulabschlusses und die Trennung vom Elternhaus zentrale Ereignisse. Zudem erfolgt bereits in der Talentphase die Entscheidung für einen persönlichen Berater. Für die Rekrutierung bedeutet dies nun, dass diese zentralen Punkte explizit Berücksichtigung im Vereinsmanagement finden sollten. Um gute Talente ausbilden bzw. verpflichten zu können, müssen die Voraussetzungen für eine adäquate qualitative Ausbildung gegeben sein. Zu den Voraussetzungen zählen dabei v. a. infrastrukturelle und personelle Aspekte. Zudem sollten Clubs gewährleisten können, dass die Talente ausreichend Einsatzzeiten im Profibereich bekommen, was als zwingend notwendige Bedingung für die weitere Karriereentwicklung angesehen werden kann. Insbesondere bei minderjährigen Spielern sind nicht zuletzt die Eltern von einem Wechsel zu überzeugen. Dazu ist beispielsweise eine angemessene Unterbringung des Spielers sicherzustellen und dessen Schulausbildung zu fördern und zu überwachen. Gegebenenfalls sind ferner Hilfestellungen bei der Beraterauswahl zu geben.

In der Leistungsphase ändern sich die privaten Interessen der Spieler. Nachdem der Sprung in den Profi-Fußball geschafft wurde, treten neue Herausforderungen in das Blickfeld – beispielsweise das Erlernen einer Sprache im Zuge eines Wechsels ins Ausland. In sportlicher Hinsicht sind die Spieler in der Leistungsphase häufig auf dem Höhepunkt ihrer Leistungsfähigkeit. Sie werden als Leistungsträger, ob gewollt oder nicht, in eine Position gedrängt, Verantwortung für die Mannschaft zu übernehmen und entscheidend zur Erreichung der sportlichen Zielsetzungen beizutragen. Strategische Planung von Rekrutierungsprozessen meint, diese Aspekte bei Spielern, die sich in der Leistungsphase befinden, zu berücksichtigen. Ambitionierten Spielern kann z. B. eine exponierte Stellung innerhalb der Mannschaft in Aussicht gestellt werden. Weiterhin könnten weitere Maßnahmen dokumentiert werden, um bestimmte sportliche Zielsetzungen zu erreichen. Im privaten Bereich kann Hilfestellung bei der Auswahl von Kindergärten und Schulen gegeben werden.

Spieler, die sich in der Endphase der Karriere befinden, sind häufig von großer Wichtigkeit für die jeweiligen Vereine. Sie verfügen über einen großen Erfahrungsschatz, den sie oftmals an jüngere Spieler weitergeben (können). Allerdings sehen sich ältere Spieler häufig mit einer abnehmenden körperlichen Leistungsfähigkeit konfrontiert. Im privaten Bereich rücken Perspektiven für die Zeit nach dem aktiven Fußball in den Vordergrund. Bei der Verpflichtung älterer Spieler ist daher zu beachten, dass beispielsweise Ersatzspieler für den Fall von Verletzungen eingeplant werden. Zudem sind Perspektiven aufzuzeigen, wie ein mögliches Karriereende gestaltet werden könnte. Als Beispiel könnten Perspektiven in einer Weiterbeschäftigung als Scout oder als Jugendtrainer aufgezeigt werden.

2.2 Personal-Portfolio

Als weiteres Instrument zur strategischen Gestaltung von Rekrutierungsprozessen werden im Rahmen der Ermittlung des Rekrutierungsbedarfs Personal-Portfolios eingesetzt. In der herkömmlichen Ausprägung wird die Matrix eines Personal-Portfolios durch die beiden Eigenschaften „Leistung“ und „Potenzial“ gebildet, die jeweils über die Ausprägungen „hoch/niedrig“ gemessen werden (vgl. Abb. 5 in Anlehnung an Wunderer/Schlagenhaufer 1994, S. 69 f.).

Heft 2_2010 Abb 5 Spielerrekrutierung
Ein solches Personal-Portfolio ließe sich ohne Weiteres auch auf die strategische Gestaltung der Rekrutierung von Profifußballern übertragen. Kriterien zur Einordnung der Spieler könnten in Bezug auf die Leistung beispielsweise Beurteilungen durch die sportliche Leitung oder durch externe Experten sein. Zur Beurteilung des zukünftigen Potenzials eines Spielers könnte beispielsweise einmal jährlich eine Beurteilung des gesamten Spielerkaders durch die jeweilige Scoutingabteilung eines Vereins erfolgen, wobei die gleichen Kriterien zugrunde gelegt werden, wie bei der Sichtung neuer Spieler. Zur Anwendung käme ein solches Portfolio bei der Ermittlung des Rekrutierungsbedarfs und bei der Eingrenzung der Zielobjekte. Weiterhin können die Ergebnisse der Analyse im Rahmen der Trainingsarbeit verwertet werden. Zu bedenken ist bei der Anwendung von Personal-Portfolios jedoch, dass sie nicht zur Datengewinnung, sondern lediglich zur Datenvisualisierung einsetzbar sind, das heißt, entsprechende Leistungs- und Potenzialbeurteilungen müssen bereits vorliegen. Ferner sind die vorgeschlagenen Normstrategien kein Fixum, sondern lediglich Anhaltspunkt für mögliche Entscheidungsoptionen. Aufgrund der üblicherweise begrenzten finanziellen Mittel sowie aus Gründen der Ausgewogenheit des Kaders könnte ein Ziel bei der Zusammenstellung des Spielerkaders lauten, eine angemessene Mischung aus Stars, Nachwuchsspielern und Fachkräften – die sogenannten Wasserträger – vorzuhalten. Gleichzeitig erscheint es oftmals sinnvoll, möglichst wenige bzw. gar keine Problemfälle im Kader zu haben.

Im nachfolgend abgebildeten Beispiel erfolgt die Positionierung innerhalb der Matrix über die Rückennummern der Spieler (vgl. Abb. 6).

Heft 2_2010 Abb 6 Spielernummern
Auffallend in diesem Beispiel sind die relativ geringe Anzahl an Spielern, die sich durch hohe Leistungen auszeichnen, sowie Häufungen im Bereich der Problemfälle und der Talente. Die Ableitung von daraus abzuleitenden Normstrategien ist selbstverständlich nur vor dem jeweiligen Vereinshintergrund möglich. Davon einmal abgesehen, könnte jedoch beispielsweise vorgeschlagen werden, einen oder zwei weitere Stars zu verpflichten, um die Nr. 23 zu entlasten und die Abhängigkeit des Vereins von der Gesundheit und der Form eines einzelnen Spielers zu vermindern. Weiterhin sollte sich der Club von einer Reihe von Problemfällen trennen, um die frei werdenden Mittel für weitere Wasserträger einsetzen zu können. Schließlich könnte es sinnvoll sein, sich bei Talenten auf einige wenige, besonders vielversprechende zu konzentrieren und für die anderen am Transfermarkt entsprechende Erlöse zu erzielen.

2.3 Projektstrukturplan und Terminplanung

Im Rahmen der auf ein Investitionsprojekt bezogenen Strukturplanung sind als begleitende qualitative Planungsinstrumente insbesondere der Projektstrukturplan und die Terminplanung zu nennen (vgl. Schulte/Littkemann 2006, S. 578 ff.). Gegenstand des Projektstrukturplans sind dabei die Ermittlung des vollständigen Arbeitsvolumens eines Projekts sowie die Aufteilung des Arbeitsvolumens in sinnvolle Teile. Die untersten Strukturelemente eines Projektstrukturplans bilden dabei die sogenannten Arbeitspakete. Sie umfassen eine geschlossene Menge von Tätigkeiten, die sachlich zusammengehören und denen ein klar definiertes Ergebnis zugeordnet werden kann. Eine Strukturierung kann nach Objekten, nach Verrichtungen oder nach Funktionen erfolgen. Im Anschluss an die Erstellung eines Projektstrukturplans erfolgt die Ordnung der einzelnen identifizierten Arbeitsschritte nach ihrer sachlichen und zeitlichen Abhängigkeit zur Vorbereitung der Terminplanung. Dabei werden im Rahmen der Aufgaben- und Ablaufplanung die einzelnen Aufgabenpakete aus dem Projektstrukturplan weiter in Aufgaben untergliedert und einzelnen Mitarbeitern zugeordnet. Weiterhin erfolgen die Ermittlung des Aufwandes für die einzelnen Aufgaben, eine erste Terminplanung sowie die Bestimmung der logischen Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben. Bei der Ablaufplanung wird – im Vorgriff auf die Terminplanung – die Ausführungsreihenfolge festgelegt. Elemente der Ablaufplanung sind das Einplanen der Aufgaben in den zeitlichen Ablauf, das Bestimmen der Beginn- und Endtermine der Aufgaben und das Festlegen von Meilensteinen. Als vorrangige Instrumente der Terminplanung sind insbesondere Balkendiagramme zu nennen, die aufgrund ihrer Übersichtlichkeit und ihrer einfachen Handhabbarkeit in der Unternehmenspraxis sehr beliebt sind und sowohl personen- als auch aufgabenbezogen erstellt werden können.

Diese Vorgehensweise kann auch im Rahmen der Rekrutierung von Spielern eine sinnvolle Hilfestellung für das aufnehmende Vereinsmanagement bieten. Ein Projektstrukturplan für die Rekrutierung eines Spielers kann z. B. nach Verrichtungen gegliedert werden, die sich am eingangs dargestellten Rekrutierungsprozess orientieren (vgl. Abb. 7).

Heftt 2_2010 Abb 7 Projektstrukturplan
Die einzelnen Arbeitspakete umfassen die in der Regel in der Rekrutierungsphase anfallenden Aufgaben. Diese sind im Rahmen der Aufgabenplanung nun vollständig aufzuzählen und einzelnen Verantwortlichen zuzuordnen. Ferner müssen der Zeitbedarf zur Erledigung der einzelnen Aufgaben bestimmt sowie Beginn- und Endtermine festgelegt werden. Gegebenenfalls gleichzeitig durchführbare Aufgaben sind ebenfalls während der Aufgabenplanung zu bestimmen. Abb. 8 veranschaulicht eine beispielhafte Aufgaben- und Ablaufplanung für die Verpflichtung eines Spielers in der Sommertransferperiode.

Heft 2_2010 Abb 8 Aufgabenplan

Die Aufgaben- und Ablaufplanung ließe sich daran anschließend in ein Balkendiagramm überführen. Dabei wird im Folgenden beispielhaft die Darstellungsform eines aufgabenbezogenen Balkendiagramms gewählt (vgl. Abb. 9).

Heft 02_2010 Balkendiagramm

2.4 Stellenbeschreibung

Stellenbeschreibungen stellen zum einen personale Rekrutierungsprozesse auf eine formelle Grundlage, indem sie Angaben über die Stellenziele sowie Aufgaben, Rechte und Pflichten des Stelleninhabers enthalten (vgl. Bröckermann 2007, S. 54 ff.). Mit anderen Worten stellen sie dar, welche Tätigkeiten zur Zielerreichung der Stelle wahrzunehmen sind. Im Rahmen von Rekrutierungsprozessen leisten sie somit insbesondere einen Beitrag zur Sicherstellung der Effektivität des betrachteten Prozesses, da sich aus der Stellenbeschreibung nicht zuletzt die Anforderungsprofile an die Besetzung der Stelle ableiten lassen. Durch die Verschriftlichung der Ziele und Aufgaben einer Stelle kann klassischen Syndromen der Aufbauorganisation, wie z. B. der Organisation nach Personen (orga ad personam) anstatt nach der Sache (orga ad rem), entgegengewirkt werden. Stellenbeschreibungen können zum anderen als Maßstab zur Leistungsbeurteilung dienen und stellen somit auch beispielsweise die Grundlage zur Einordnung von Spielern in Personal-Portfolios dar. In Stellenbeschreibungen werden die Aufgaben und Verantwortungsbeziehungen aller bzw. der wichtigsten Stellen in einem Unternehmen dargestellt. Idealtypisch enthalten Stellenbeschreibungen die folgenden Bestandteile (vgl. Mentzel 2005, S. 39):

  • Stellenbezeichnung und Rangstufe
  • Einordnung der Stelle in die Unternehmensorganisation (Abteilung, Vorgesetzter, nachgeordnete Stelle)
  • Vertretungsregelungen
  • Zielsetzung der Stelle
  • Aufgaben, Kompetenzen und Pflichten des Stelleninhabers im Einzelnen

Auch im professionellen Fußball werden Stellenbeschreibungen eingesetzt. Im Rahmen des jährlichen Lizenzierungsverfahrens werden an die Bundesligavereine Mindestanforderungen in personeller und adminis-trativer Hinsicht durch die die Lizenz vergebende Deutsche Fußball-Liga (DFL) gestellt. Dazu sind durch die jeweiligen Stelleninhaber unterzeichnete Stellenprofile der folgenden Positionen der DFL vorzulegen (vgl. Ligaverband 2007a, § 5, Nr. 1):

  • Cheftrainer
  • Assistenztrainer
  • sportlicher Leiter des Leistungszentrums
  • Mitglieder der operativ tätigen Geschäftsleitung
  • Verantwortlicher für den Finanzbereich
  • Medienverantwortlicher
  • Sicherheitsbeauftragter

Stellenbeschreibungen für Spieler sind dagegen in der Lizenzierungsordnung der DFL nicht vorgesehen. Dennoch spricht grundsätzlich nichts dagegen, die Stellen, bzw. die Positionen einer Fußballmannschaft zu beschreiben und mit der gewählten Investitionsstrategie abzustimmen. Ausgehend von den genannten Bestandteilen einer herkömmlichen Stellenbeschreibung sind dabei neben der Bezeichnung der Position insbesondere die Einordnung in die Mannschaftsorganisation, die Zielsetzungen der Position sowie die Aufgaben und die Pflichten des Positionsinhabers zu bestimmen. Diese Ziele und Aufgaben variieren allerdings grundsätzlich mit dem bevorzugten Spielsystem einer Mannschaft (vgl. Eisenberg/Schulte 2006, S. 91). So erfüllen Außenverteidiger in einem Spielsystem mit drei Stürmern andere Aufgaben als in einem Spielsystem mit nur einem Stürmer. Deshalb sind für das genannte Beispiel des Außenverteidigers zwei unterschiedliche Stellenbeschreibungen zu erstellen. Während in der Variante mit drei Stürmern Außenverteidiger verstärkt defensive Aufgaben zu erfüllen haben, müssen sie in Spielsystemen mit nur einem Stürmer auch offensiv spielen. Wünschenswert wäre es in diesem Beispiel folglich, einen Spieler zu verpflichten, der beide Zielsystemanforderungen erfüllt. Existieren solche Spieler nicht oder ist es aus anderen Gründen nicht möglich, sie zu verpflichten, sollten Spezialisten verpflichtet werden, die sich im bevorzugten Spielsystem bestmöglich zurechtfinden. Da Spielsysteme in der Regel auf den jeweiligen Trainer einer Mannschaft zurückzuführen sind, sind bei Trainerwechseln gegebenenfalls Änderungen der Stellenbeschreibungen vorzunehmen (vgl. Bröckermann 2007, S. 55). Insbesondere im Rahmen der Rekrutierung von Spielern am internen Beschaffungsmarkt können Stellenbeschreibungen wertvolle Dienste leisten. Dabei scheint zur Realisierung von Spezialisierungsvorteilen die Festlegung auf ein bevorzugtes Spielsystem der Profi-Mannschaft vorteilhaft zu sein. Als Beispiel hierfür sei das Modell der sogenannten „Ajax-Schule“ genannt. Die Profi-Mannschaft von Ajax Amsterdam spielt dabei seit Jahrzehnten im sogenannten 4-3-3-System, von dem nur in Ausnahmefällen abgewichen wird (vgl. FIFA.com 2007). Ausgehend vom Spielsystem der Profi-Mannschaft werden die Anforderungen an die Ausbildung von Jugendspielern beschrieben. Dies führt dazu, dass eine bedarfsgerechte Ausbildung der Jugendspieler vorgenommen werden kann. Ständig wechselnde Spielsysteme mit positionsbezogen wechselnden Aufgaben führen dazu, dass eben keine bedarfsgerechte Ausbildung vorgenommen werden kann, da der Ausbildungszyklus eines Jugendspielers zehn und mehr Jahre umfasst und Änderungen in der Ausbildung erst mit zeitlicher Verzögerung im Profibereich ankommen.

3. Fazit

In diesem Beitrag wurden die Einsatzmöglichkeiten ausgewählter qualitativer Planungsinstrumente für Spielerrekrutierungsentscheidungen aus Sicht des Managements eines aufnehmenden Vereins untersucht. Folgende Ergebnisse lassen sich festhalten:

In Anlehnung an das Lebenszykluskonzept lässt sich auch „das Leben“ eines Fußballspielers in Karrierephasen einordnen. Darauf basierend kann ein Verein Maßnahmen entwickeln, um die einzelnen Spieler in ihren verschiedenen, den einzelnen Karrierephasen zuzurechnenden beruflichen und privaten Interessenschwerpunkten zu unterstützen.

Durch die Aufstellung eines Personal-Portfolios gewinnt ein Verein wertvolle Hinweise über das Leistungspotenzial seiner Spieler. Davon ausgehend lassen sich vor dem Hintergrund der gewählten Teaminvestitionsstrategie Normstrategien zur Rekrutierung zukünftiger Spieler ableiten.

Projektstrukturpläne sowie einzelne Instrumente der Terminplanung helfen dem aufnehmenden Verein, den gesamten Rekrutierungsprozess zu analysieren und in Teilphasen zu zerlegen, deren Aufgaben in einer vorgegebenen Frist von bestimmten Verantwortungsträgern innerhalb oder außerhalb des Vereins wahrgenommen werden können.

Durch Stellenbeschreibungen für einzelne Spielerpositionen lassen sich die mit variierenden Spielsystemen verbundenen, vielfältigen Aufgaben beschreiben. Vor dem Hintergrund derartiger Stellenbeschreibungen kann man die auf dem Markt vorhandenen Spieler dahingehend prüfen, ob sie die Qualitäten für das in dem betrachteten Verein gespielte Spielsystem besitzen.

Die große Stärke qualitativer Planungsinstrumente – Einbezug nicht monetärer Aspekte in die Entscheidungsfindung – ist allerdings zugleich ihre größte Schwäche. Daher ist die Anwendung qualitativer Planungsinstrumente nur in Verbindung mit dem Einsatz quantitativer Planungsinstrumente, hier vor allem Investitionsrechenverfahren zur Wirtschaftlichkeitsermittlung, möglich und sinnvoll. Dies gilt auch für Rekrutierungsentscheidungen im Profi-Fußball.

Quellen zu Abbildung 2:

(R.1): Michael Zorc, Sportdirektor, Dortmund, kicker Nr. 2/2007, S. 23;
(R.2): Andreas Müller, Manager, Schalke, kicker Nr. 2/2007, S. 25;
(R.3): Friedhelm Funkel, Trainer, Frankfurt, kicker 2/2007, S. 31;
(R.4): Heribert Bruchhagen, Vorstand, Frankfurt, kicker Nr. 2/2007, S. 31;
(R.5): Heiko Westermann, Spieler, Bielefeld, kicker Nr. 3/2007, S. 11;
(R.6): Jürgen Klopp, Trainer, Mainz, kicker Nr. 3/2007, S. 19;
(R.7): Uli Hoeneß, Manager, München, kicker Nr. 4/2007, S. 17;
(R.8): Jörg Neubauer, Spielerberater, kicker Nr. 4/2007, S. 19;
(R.9): Armin Veh, Trainer, Stuttgart, kicker Nr. 4/2007, S. 27;
(R.10): Jürgen Klopp, Trainer, Mainz, kicker Nr. 4/2007, S. 30;
(R.11): Klaus Fuchs, Geschäftsführer, Wolfsburg, kicker Nr. 5/2007, S. 15;
(R.12): Mohamed Zidan, Spieler, Bremen, kicker Nr. 5/2007, S. 17;
(R.13): kicker Nr. 6/2007, S. 17;
(R.14): kicker Nr. 6/2007, S. 29;
(R.15): kicker Nr. 8/2007, S. 24;
(R.16): kicker Nr. 12/2007, S. 7;
(R.17): Klaus Fuchs, Geschäftsführer, Wolfsburg, kicker Nr. 32/2007, S. 37;
(R.18): Ottmar Hitzfeld, München, kicker Nr. 34/2007, S. 31;
(R.19): kicker Nr. 36/2007, S. 25;
(R.20): kicker Nr. 45/2007, S. 24;
(R.21): Armin Veh, Trainer, Stuttgart, kicker Nr. 46/2007, S. 7;
(R.22): Stefan Kuntz, Manager, Bochum, kicker Nr. 51/2007, S. 2;
(R.23): Rudi Wojtowicz, Scout, Berlin, kicker Nr. 52/2007, S. 6;
(R.24): kicker Nr. 54/2007, S. 33;
(R.25): Rudi Völler, Sportdirektor, Leverkusen, kicker Nr. 59/2007, S. 19;
(R.26): Ulrich Lepsch, Präsident, Cottbus, kicker Nr. 80/2007, S. 27;
(R.27): Edmund Becker, Trainer, Karlsruhe, kicker Nr. 83/2007, S. 14;
(R.28): kicker Nr. 90/2007, S. 23;
(R.29): kicker Nr. 94/2007, S. 48

Anmerkungen:

1 Die Begriffe „Verein“ und „Club“ werden synonym verwandt; sie umschließen auch die sogenannten „Fußballkapitalgesellschaften“ in den unterschiedlichsten Rechtsformen.

Literatur:

Bröckermann, R.: Personalwirtschaft: Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, 4. Aufl., Stuttgart 2007.

DFB: Jugendordnung 2007.

Eisenberg, D./Schulte, K.: Weltmeister 2006 – Der Weg zum Ziel: Das strategische Vorgehen der Führung der deutschen Nationalmannschaft, veranschaulicht am Beispiel der Balanced Scorecard. In: Zeitschrift Führung + Organisation, 75. Jg., 2006, S. 88 – 95.

FIFA.com: Ajax Amsterdams Kunst der Talentförderung, http://de.fifa.com, 2007, letzter Zugriff am 11.04.2008.

Ligaverband: Lizenzierungsordnung 2007a.

Ligaverband: Lizenzordnung Spieler (LOS) 2007.

Littkemann, J./Fietz, A./Krechel, S.: Instrumente zum Controlling von Spielerinvestitionen im Profifußball. In: Zeitschrift für Controlling, 18. Jg., 2006, S. 133 – 140.

Littkemann, J./Kleist, S.: Sportlicher Erfolg in der Fußball-Bundesliga: Eine Frage der Auf- oder Einstellung? In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 72. Jg., Ergänzungsheft 4, 2002, S. 181 – 201.

Littkemann, J./Schulte, K./Schaarschmidt, P.: Außerplanmäßige Abschreibungen auf Spielerwerte im Profifußball: Theorie und Praxis. In: Steuern und Bilanzen, 7. Jg., 2005, S. 660-666.

Littkemann, J./Sunderdiek, B.: Bilanzanalyse von Vereinen der Fußball-Bundesliga. In: Schewe, G./Littkemann, J. (Hrsg.): Sportmanagement: Der Profi-Fußball aus sportökonomischer Perspektive, 2. Aufl., Schorndorf 2005, S. 67 – 82.

Mentzel, W.: Personalentwicklung, 2. Aufl., München 2005.

Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002.

Schein, E. H.: Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Need, Reading, Mass. 1978.

Schulte, K.: Teaminvestitionen im Profifußball, Norderstedt 2009.

Schulte, K./Littkemann, J.: Investitionscontrolling. In: Littkemann, J. (Hrsg.): Unternehmenscontrolling: Konzepte, Instrumente, praktische Anwendungen mit durchgängiger Fallstudie, Herne/Berlin 2006.

Wunderer, R./Schlagenhaufer, P.: Personal-Controlling: Funktionen, Instrumente, Praxisbeispiele, Stuttgart 1994.

Autoren:

  • Prof. Dr. Klaus Schulte