Steuerung des Unternehmenserfolgs mit dynamischen Stückkosten (I)

Der Wettbewerbsdruck auf vielen Märkten wächst. Deshalb gewinnt das Kostenmanagement an Bedeutung. Ein erfolgreiches Instrument vieler Unternehmen dafür ist das Produkt-Lebenszyklus-Costing. Der erste von zwei Beiträgen beschäftigt sich mit dessen Einordnung in die Kostenrechnung bzw. das Kostenmanagement und beschreibt die zugrundeliegende Methode anhand verschiedener Bausteine. Der zweite Beitrag wird zeigen, wie das Produkt-Lebenszyklus-Costing ganzheitlich auf den Produkterfolg und die Harmonisierung von Unternehmens- und Mitarbeiterzielen wirken kann.

Die zunehmende Konkurrenz und der technische Fortschritt haben den Zeitraum für den Verkauf einer Produktart am Markt und damit auch den Zeitraum, in dem sich die Entwicklungskosten amortisieren können, wesentlich verkürzt. Nachfolgeprodukte kommen schneller auf den Markt. Häufigere Produkteinführungen, verbunden mit kürzeren Lebenszyklen und einer zunehmenden Produktkomplexität lenken das Augenmerk auf die Optimierung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Die Forschungs- und Entwicklungsphase gewinnt an Bedeutung,
weil Unternehmen sie häufiger durchlaufen und weil die Kosten eines Produktes über den gesamten Lebenszyklus hinweg erheblich von den Entscheidungen in dieser Phase abhängig sind. Es wird davon ausgegangen, dass 70 bis 80 % der Kosten über die gesamte Lebensdauer des Produktes bereits in dieser Phase festgelegt werden.1 Aber nicht nur die Phase vor der Produkteinführung, auch die Nachlaufphase rückt in den Fokus kostenrechnerischer Bemühungen. Entsorgungskosten oder Kosten für Garantieleistungen haben eine steigende Tendenz. Die Zunahme phasenverschobener Kostenarten erfordert neben der Anwendung von Methoden der klassischen Kostenrechnung, die allein auf die Marktphase abzielen, eine Methode, die die Kosten des gesamten Lebenszyklus in den Fokus kostenrechnerischer Optimierungen stellt.2 Das ist das Produkt-Lebenszyklus- Costing mit der Spitzenkennzahl „dynamische Stückkosten“. Mit dieser Methode können Entscheidungen über alternative Produktkonzepte und produktbezogene Investitionsentscheidungen in der Konzept- und Entwurfsphase stärker fundiert werden.

Einordnung des Produkt-Lebenszyklus- Costing in Kostenrechnung und -management

Wenn die zeitliche Konformität von Kosten und Leistungen nicht gegeben ist, wenn also die zur Erstellung einer bestimmten Leistung erforderlichen Kosten lange vor oder nach der Leistungserbringung/ Marktphase anfallen, ist es sinnvoll, Modellierung der Problemstellung und Rechentechniken der Investitionsrechnung im Bereich der Kostenrechnung zu nutzen, die eine verursachungsgerechte Kostenzuordnung und korrekte Preisbildung durch ein Produkt- Lebenszyklus-Costing ermöglichen. Eine Branche, auf die dies besonders zutrifft, weil sie eben ihren Kostenschwerpunkt nicht in der Marktphase hat, ist z. B. der Zivilflugzeugbau. Hier fallen nur 40 % der Kosten während des Produktionszeitraumes an. Noch extremer verhält es sich in der Softwareentwicklungsbranche: Wie der Name schon sagt, ist die „Entwicklungsphase“ hier sehr stark ausgeprägt. Die Kosten in der Marktphase, also die Materialkosten für die CD-ROMs und das Aufspielen der Programme können gegenüber den Entwicklungskosten gegen Null tendieren.3 Im Gegensatz zur traditionellen Kostenrechnung zielt das Produkt-Lebenszyklus-Costing nicht auf die Optimierung der Selbstkosten oder des Deckungsbeitrags, sondern auf die Optimierung der sogenannten „dynamischen Stückkosten“ ab. Dabei handelt es sich um eine Methode des Kostenmanagements, die Elemente der Investitionsrechnung mit Elementen der operativen Steuerung verbindet. Im Zentrum steht das effiziente Produktkostenmanagement, also
die Steuerung der Aktivitäten dezentraler Entscheidungsträger zur Erlös- und Kostenoptimierung aus der Produktperspektive.
Die Instrumente des Kostenmanagements sind in Abb. 1 im Überblick dargestellt. Sie zielen darauf ab, die absolute Kostenhöhe, die Kostenstruktur und den Kostenverlauf aktiv zu beeinflussen, um so die Kosten im Sinne der Unternehmenszielsetzung zu senken sowie das Unternehmen profitabler und krisenunanfälliger zu machen.5 Das Kostenmanagement baut auf einer ausgebauten Kostenrechnung auf und erweitert die Perspektive um den Aspekt der Kostenbeeinflussung.6 Dabei werden die Strukturen und die Kapazitäten des Unternehmens als mittel- und langfristig variabel bzw. disponibel angesehen.

Vorgehensweise und Bausteine

1. Anwendung finanzmathematischer Verfahren
Durch das Produkt-Lebenszyklus-Costing sollen Entscheidungen über Produktkonzepte und produktbezogene Investitionen so getroffen werden, dass bezogen auf den gesamten Lebenszyklus – also „from the cradle to the grave“ – ein Gesamtoptimum erreicht werden kann. Die Aufgabe des Produkt-Lebenszyklus- Costings besteht u. a. darin, die Lebenszykluskosten zu minimieren.7
Wie schon angedeutet, werden in der klassischen Kostenrechnung die Kosten der Produkte jeweils bezogen auf eine Periode (ein Jahr), in der die Produkte vermarktet werden, analysiert. Das Produkt-Lebenszyklus- Costing hingegen erfordert eine langfristige, mehrperiodische Betrachtung und setzt daher auf einem, für die Neuprodukteinführung erstellten Businessplan auf. Ergebnisse der Businessplanung sind die zu Gesamtaus- und -einzahlungen aggregierten Kosten- und Erlösarten in den einzelnen Perioden von der Entwicklung bis zur Nachbetreuung. Auf der Basis dieser Zahlungsströme kann man mittels Auf- und Abzinsens der vor- und nachzuleistenden Zahlungen den Zeitwert des Geldes über die Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung in einer Rechengröße, wie z. B. dem Kapitalwert, darstellen (vgl. Abb. 2).8

2. Phasenschema und Kostenzuordnung
Der erste Schritt bei der Anwendung des Produkt- Lebenszyklus-Costing besteht in der Erfassung sämtlicher Auszahlungen, die sich auf ein Produkt über seinen gesamten Lebenszyklus beziehen. Anhaltspunkte, welche Art von Ausgaben in welcher Phase anfallen können, gibt dabei das nachfolgende Phasenschema (vgl. Abb. 3).

3. Produkt-Lebenszyklus-Costing mit Kapitalwerten
Das Produkt-Lebenszyklus-Costing lässt sich in zwei verschiedenen Ausprägungen einsetzen. Erfolgt die Optimierung anhand von Kapitalwerten, so werden alle Zahlungsströme berücksichtigt – unabhängig davon, ob es sich um Ein- oder Auszahlungen handelt. Das Vorgehen beim Produkt-Lebenszyklus-Costing unterscheidet sich hier nicht wesentlich von einem gut ausgebauten Investitionscontrolling. Den Schwerpunkt bei der Beschreibung bildet daher die Vorgehensweise mit dynamischen Stückkosten.

4. Produkt-Lebenszyklus-Costing
mit dynamischen Stückkosten Erfolgt die Optimierung anhand der dynamischen Stückkosten, so wird der ausschließlich auf Basis der Auszahlungen errechnete Kapitalwert auf die einzelne Produkteinheit heruntergebrochen.10 Errechnet wird der Geldbetrag pro Produktionseinheit, der alle Auszahlungen, gleichgültig, ob diese vor, während oder nach der Produktionszeit anfallen, berücksichtigt. Im Unterschied zum kostenrechnerischen Stückkostenbegriff handelt es sich jetzt um dynamische Stückkosten.
In Unternehmen, die ein Produkt-Lebenszyklus- Costing einsetzen, konkurrieren Produkte untereinander nicht nur um den höchsten Deckungsbeitrag oder die niedrigsten Selbstkosten, sondern auch um die niedrigsten dynamischen Stückkosten. Im Folgenden wird die Errechnung dynamischer Stückkosten auf Grund der unterschiedlichen Rechentechnik auf den Fall vorzuleistender und den Fall nachzuleistender Auszahlungen aufgeteilt und anhand jeweils eines Rechenbeispiels verdeutlicht. In der Praxis können diese zwei Fälle aber problemlos zu einem umfassenden Modell mit allen Phasen aggregiert werden.11 Die Zahlungen werden immer auf denselben Zeitpunkt, nämlich auf den Markteintrittszeitpunkt (also den Beginn der Marktphase) bezogen, damit wir – unabhängig von der Art des Projektes – als Ergebnis nur eine Zahl, hier den Kapital- oder Endwert bekommen.
4.1 Vorgehensweise bei vorzuleistenden Auszahlungen12 (vgl. Abb. 4.1 und 4.2)
Im Fall der vorzuleistenden Auszahlungen werden alle Auszahlungen, die während der Vorlaufzeit notwendig sind, auf den Markteintrittszeitpunkt (t0) aufgezinst (Endwert), die Auszahlungen in der Marktphase auf t0 abgezinst (Kapital- oder Barwert). Der so errechnete Gesamt-Bar- bzw. Endwert sämtlicher Auszahlungen während des gesamten Produkt-Lebenszyklus muss äquivalent zur Unterscheidung von Gesamt- und Stückkosten in der Kostenrechnung noch auf die einzelne Produkteinheit heruntergerechnet werden. Dies geschieht durch Division mit der abgezinsten Mengengröße. Dabei werden alle während des Marktzyklus prognostizierten Verkaufsmengen auf den Zeitpunkt der Markteinführung abgezinst. Das Konzept der Mengendiskontierung gewährleistet die simultane Transformation von Investitionsausgaben und Kapitalkosten aus phasenverschobenen Kosten in Stückkosten. Die dynamischen Stückkosten für einen PKW betragen in diesem
Beispiel 26.409 €.
4.2. Vorgehensweise bei nachzuleistenden Auszahlungen (vgl. Abb. 5.1 und 5.2)13
Auch im Fall der nachzuleistenden Auszahlungen ist das Vorgehen zweigeteilt. Da es sich aber ausschließlich um Zahlungen nach der Markteinführung handelt,
muss nur die Barwertmethode angewendet werden. Zuerst werden die Zahlungen der Nachlaufphase, also z. B. Entsorgungsauszahlungen, auf die letzte Periode der Marktphase abgezinst. Dieser Entsorgungsbarwert wird auf die Auszahlung in der letzten Marktphase aufgeschlagen. Alle Auszahlungen in der Marktphase, einschließlich des erhöhten Wertes in der letzten Marktperiode, werden nun auf den Markteintrittszeitpunkt abgezinst. Auch hier muss im Nenner die Diskontierung der Absatzmengen zur Ermittlung des Mengenzeitwertes vorgenommen werden. Die dynamischen Stückkosten für eine Tonne Erz betragen in diesem Beispiel 62,14 € pro Tonne.
(wird fortgesetzt)

Literatur:
Däumler, K.-D. und J. Grabe (2009): Kostenrechnung 3: Plankostenrechnung und Kostenmanagement. Herne
Deimel, K., Heupel T. und K. Wiltinger (2013): Controlling. München
Friedl, G., Hofmann C. und B. Pedell (2013): Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung. München.
Götze, U. (2010): Kostenrechnung und Kostenmanagement. Heidelberg.
Hönninger, P. (2012): Wertorientiertes Zielkostenmanagement. In:
Controlling. Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, S. 33 – 40.
Kußmaul, H. und N. Türk (2013): Baustein Businessplan. In: Akademie, Heft 3, S. 67 – 71.
Riezler, S. (2002): Produktlebenszyklusmanagement. In: Franz K.-P. und P. Kajüter (Hrsg.): Kostenmanagement, S. 208 – 223.

Fußnoten:
1 vgl. Riezler, 2002. S. 208 u. Deimel, Heupel, Wiltinger, 2013, S. 226
2 vgl. Riezler, 2002. S. 208
3 vgl. Deimel, Heupel, Wiltinger, 2013, S. 294
4 Quelle: Götze, 2010, S. 280
5 vgl. Deimel, Heupel, Wiltinger, 2013, S. 221
6 vgl. Deimel, Heupel, Wiltinger, 2013, S. 225
7 vgl. Däumler, Grabe, 2009, S. 226 und Friedl, Hofmann, Pedell,
2013, S. 495
8 vgl. Däumler, Grabe, 2009, S. 227 und Friedl, Hofmann, Pedell,
2013, S. 495
9 Quelle: Däumler, Grabe, 2009, S. 226
10 alternativ kann dazu auch die Annuitätenmethode verwendet
werden; vgl. Däumler, Grabe, 2009, S. 227 ff.
11 vgl. Däumler, Grabe, 2009, S. 234 ff.
12 vgl. Däumler, Grabe, 2009, S. 230 ff.
13 vgl. Däumler, Grabe, 2009, S. 232 ff.