Talentmanagement und Mittelstand – eine Kombination mit besonderer Brisanz

Ausgabe_4_2011_020Die Beschäftigung mit dem Erfolgsfaktor Personal ist unbestreitbar eine der größten Herausforderungen der modernen Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft des 21. Jahrhunderts. Als Ed Michael von McKinsey 1998 den „War for talents“ ausrief, meinte er damit, dass Unternehmen zunehmend neue Wege zu gehen haben, um hoch qualifizierte Mitarbeiter für sich zu gewinnen.

Wie mit vielen modernen Begriffen in der Betriebswirtschaftslehre, entstand schnell ein Hype um das Thema Talente, und mancher Experte zweifelte an der langfristigen Bedeutung dieses Konzepts. Das Talentmanagement hat sich jedoch als strategisches Konzept in Theorie und Praxis durchgesetzt. Nicht nur konjunkturelle Schwankungen und der bereits begonnene demografische Wandel stellen v. a. mittelständische Unternehmen in diesem Bereich immer wieder vor neue Herausforderungen.

1. Ausgangslage

Die Personengruppe der Talente verfügt über überdurchschnittliche Kompetenzen im fachlichen, persönlich-sozialen und praktischen Bereich. Die traditionellen Mechanismen der Arbeitnehmergewinnung wurden in der jüngeren Vergangenheit von dieser Zielgruppe kaum in Anspruch genommen. Der Arbeitsmarkt hat sich – zumindest im Bereich dieser hoch qualifizierten Kräfte – zu einem Verkäufermarkt entwickelt, ohne dass dies von den Unternehmen bemerkt wurde. Unternehmen, denen dieser Wandel verborgen blieb, hatten und haben folglich beim Kampf um die Top-Absolventen von heute und morgen das Nachsehen. Erfolgreiche Unternehmen entdeckten hingegen die gezielte Kreation und Stärkung einer Arbeitgebermarke (Employer Branding) als Möglichkeit, sich im Wettbewerb um Talente zu positionieren. Auch spezifische Einstiegsprogramme für potenzielle Führungskräfte, wie z. B. Mentoren- und Trainee-Programme, basieren auf dieser Erkenntnis.

2. Begriff und Bedeutung

Wie bereits erwähnt, könnte das Talentmanagement eines der wichtigsten, wenn nicht das wichtigste Thema der Personalwirtschaft der Zukunft werden. Es fasst den personalwirtschaftlichen Kernprozess von Unternehmen ins Auge, der sich von der Rekrutierung über die Evaluation und Personalentwicklung bis zur Retention bzw. dem Retention Management (Mitarbeiterbindungsmanagement) erstreckt. In der öffentlichen Diskussion standen bisher überwiegend die Personalrekrutierung sowie – etwas weniger häufig – das Retention Management im Vordergrund. Zwar wird Letzterem noch immer eine deutlich geringere Bedeutung als der Personalgewinnung beigemessen, tendenziell gewinnt das Retention Management jedoch an Bedeutung. Unternehmen besinnen sich immer mehr der Tatsache, dass nicht wünschenswerte Zustände der Personalsituation des Unternehmens, sondern der aktuelle Mitarbeiterstand die Basis aller strategischen Personalüberlegungen bilden muss. So werden nun auch bereits lange diskutierte Konzepte und Modelle, die früher unter dem Oberbegriff der Personalentwicklung diskutiert wurden, angesichts der bereits zitierten Neigung der Öffentlichkeit zu modernen oder modern klingenden Begriffen unter dem Talentmanagement subsumiert, also „alter Wein in neuen Schläuchen“ präsentiert. In Theorie und Praxis zeigt sich kein einheitliches Bild des Talentmanagements. Charakteristisch ist jedoch die rudimentäre Umsetzung in der Praxis, die durch Insellösungen und das Fehlen eines ganzheitlichen strategischen Konzepts gekennzeichnet ist. Diese soll ebenso wie das Retention Management nicht Gegenstand dieses Beitrags sein.

Im Folgenden wird unter Talentmanagement die Gesamtheit personalpolitischer Maßnahmen verstanden, die sicherstellen sollen, dass einem Unternehmen jederzeit hinreichend leistungs- und potenzialstarke Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmensziele zur Verfügung stehen. Wie zahlreiche empirische Studien zeigen, ist in mittelständischen Unternehmen die Arbeitnehmerzufriedenheit höher als in Großunternehmen, gleichzeitig ist die Fluktuation sehr viel niedriger. Als Problempunkt wird deshalb für das Retention Management die Rekrutierung geeigneter Nachwuchskräfte für Fach- und Führungspositionen gesehen.

3. Status quo des Talentmanagements in mittelständischen Unternehmen

Mittelständische Unternehmen schneiden in Studien zum Arbeitgeberimage regelmäßig besonders schlecht ab. Die Unternehmen sind potenziellen Arbeitnehmern nur selten bekannt. Befragungen zeigen, dass insbesondere die Top-Absolventen den Mittelstand scheuen. Sie bevorzugen Großkonzerne und versprechen sich von diesen Karrierechancen sowie schnelle Gehaltssteigerungen. Die volkswirtschaftliche Bedeutung mittelständischer Unternehmen sollte jedoch nicht vernachlässigt werden. Sie beschäftigen 70 Prozent der deutschen Arbeitskräfte und erwirtschaften 58 Prozent der deutschen Bruttowertschöpfung. Diesem Motor der Wirtschaft droht der „Treibstoff“ – gut ausgebildete Talente für das mittlere und obere Management – auszugehen. Diese Diskrepanz – hohe volkswirtschaftliche Bedeutung bei gleichzeitiger personeller Unterbesetzung – ist eine gefährliche Situation.

Das Wissen um Modelle, Konzepte und Instrumente des Talentmanagements ist in mittelständischen Unternehmen eher rudimentär ausgeprägt. Aufgrund der begrenzten Betriebsgröße ist der interne Mitarbeiterpool auch kleiner als in Großunternehmen. Hinzu kommt, dass der Mittelstand aufgrund beschränkter finanzieller Ressourcen deutlich stärker von externen Veränderungen, also auch konjunkturellen Veränderungen, betroffen ist als Großunternehmen. In der aktuellen Wirtschafts- und Finanzkrise haben sich die Auswirkungen des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels zwar etwas abgeschwächt, sie sind jedoch nicht vom Radar der Unternehmensführung verschwunden. Mittelständische Unternehmen sehen sich also mit einem Dilemma konfrontiert. Dies bezieht sich auf der einen Seite auf konjunkturelle Schwankungen, den demografischen Wandel sowie die starke Globalisierung der Finanz- und Produktmärkte. Auf der anderen Seite ist aufgrund der bereits diskutierten internen Einschränkungen in der mittelständischen Praxis z. T. eine Resignation wahrzunehmen. Man stellt sich dem Wettbewerb um Talente nicht, sondern gibt sich mit regional verwurzelten oder durchschnittlichen Bewerbern zufrieden. Aktuelle Studien deuten nun jedoch erstmals darauf hin, dass mittelständische Unternehmen den Wettbewerb um Talente nicht meiden müssen. Sie weisen ganz spezifische Stärken auf, die Talente gezielt nachfragen.

4. Neue Erkenntnisse zur Arbeitgeberwahl von Talenten

Talentierte Nachwuchskräfte – so zumindest die bisher einhellige Meinung in Wissenschaft und Praxis – orientieren sich hauptsächlich in Richtung großer Konzerne. Neue Erkenntnisse zeigen jedoch, dass die Art des Unternehmens (kapitalmarktorientiertes Unternehmen, mittelständisches Unternehmen, Familienunternehmen) für Talente eine nachrangige Rolle spielt. Entscheidend für die Arbeitgeberwahl sind vielmehr „weiche Faktoren“ wie z. B. kulturell-führungsbezogene Aspekte. Diese sind auch deutlich wichtiger als Einstiegsgehalt und Dienstwagen. High Potentials legen besonderen Wert auf abwechslungsreiche Teamarbeit und gute Unternehmensreputation. Genau das bieten mittelständische Unternehmen, jedoch sind sie in der Gruppe der Talente nicht präsent. Die von Hermann Simon charakterisierten „Hidden Champions“ (unbekannte Weltmarktführer) müssen ihre Kommunikationsarbeit daher erheblich intensivieren und ihre Stärken öffentlichkeitswirksam präsentieren, um auch für Absolventen zu „Visible Champions“, also am Arbeitgebermarkt wahrnehmbaren und auch relevanten Arbeitgebern, zu werden.

Die Nachfolge des typisch deutschen mittelständischen Familienunternehmens war bisher meist durch eine familieninterne Übergabe abgesichert. Längst ist dies jedoch nicht mehr der Normalfall: Intern kann nicht immer ausreichend qualifizierter Nachwuchs rekrutiert werden, zudem trägt auch der Professionalisierungsdruck im immer komplexeren Umfeld dazu bei, dass mittelständische Unternehmen auf externe High Potentials angewiesen sind. In vielen Unternehmen ist der Unternehmensbestand durch die nicht gelöste Nachfolgeproblematik dauerhaft gefährdet. Das Institut für Mittelstandsforschung schätzt, dass pro Jahr etwa 25.000 Unternehmensnachfolgen anstehen. Wenn man hier noch berücksichtigt, dass 40 Prozent der Übergaben durch plötzliche Ereignisse wie Unfall oder Tod ausgelöst werden, kann die strategische Bedeutung dieser Frage erahnt werden.

Problematisch ist die immer noch vergleichsweise geringe Anziehungskraft mittelständischer Unternehmen auf Talente – in erster Linie nicht aus Ablehnung, sondern weil solche Unternehmen schlicht nicht wahrgenommen werden. Laut den befragten Absolventen sind folgende Faktoren entscheidend: kulturell-führungsbezogene Kriterien, Karriereperspektiven, strategische Aufgaben und schnelle Aufstiegsmöglichkeiten. Monetäre Aspekte hingegen liegen nur an dritter Stelle, noch unwichtiger werden betriebswirtschaftlich-methodische Gesichtspunkte sowie Art und Standort des Unternehmens gesehen. Bei den kulturell-führungsbezogenen Aspekten legen die Befragten v. a. Wert auf eine abwechslungsreiche Teamarbeit, den Ruf des Unternehmens, internationale Einsatzmöglichkeiten und eine ausgeglichene Work-Life-Balance (vgl. Abbildung 1).

Mittelständische Unternehmen müssen sich nicht hinter großen Konzernen verstecken, im Gegenteil: Gerade beim Mittelstand gehört Internationalität zum Alltag, einige Unternehmen sind in ihren Nischen sogar auf dem europäischen Markt oder dem Weltmarkt führend. Auch abwechslungsreiche Teamarbeit und eine flexible, durchlässige Unternehmenskultur werden vielerorts geboten – die Vergütung ist im Mittelstand ebenfalls attraktiv.

Heft 4_2011 Mittelwert

5. Implikationen für den Mittelstand

Auch der Mittelstand hat Erwartungen an junge Talente. Gibt es fachlich keine Probleme, so stellt insbesondere die kulturelle Integration oft eine Hürde dar: Junge Mitarbeiter sollen sich möglichst schnell in das soziale Unternehmensgefüge einpassen, was nicht immer reibungslos vonstattengeht. Überdies legen die Unternehmen Wert auf soziale Kompetenzen und beklagen sich zeitgleich über fehlende Kommunikationsfähigkeit der Bewerber.

Wie kann dem Mittelstand geholfen werden? Eine erhöhte Wahrnehmung für die Talente ist der entscheidende Faktor. Oftmals fehlt es in mittelständischen Unternehmen neben einer einheitlichen Kommunikation des Arbeitgeber-Images an strategisch fundierten Konzepten der Personalrekrutierung und -entwicklung. Dazu ist eine zielgruppenspezifische Selbstdarstellung notwendig, die sich auf die international orientierte, abwechslungsreiche Teamarbeit und eine ausgeprägte Work-Life-Balance-Kultur ausgerichtet – auch ein faires und gerechtes Vergütungsmodell sollte berücksichtigt werden.

Das Hauptdefizit des Mittelstands liegt jedoch in der Kommunikation, insbesondere bei den Instrumenten einer strategischen Kommunikationspolitik. Aktive Medienarbeit, Präsenz auf Recruiting-Veranstaltungen, der Auf- und Ausbau eines industrie- und universitätsübergreifenden Netzwerks sowie verstärktes Engagement beim Personalmarketing an Hochschulen würden die Wahrnehmung der Mittelständler und auch ihre Attraktivität als Arbeitgeber deutlich steigern. Auch Kooperationen mit anderen Unternehmen ermöglichen mittelständischen Unternehmen Kostensenkungen bei Personalmarketing oder professioneller Kommunikationsarbeit. Insgesamt wird deren Bedeutung stark unterschätzt und damit eine Chance vertan, sich die besten Talente zu sichern. Die Erkenntnisse der Bewerberforschung zeigen z. T. Ergebnisse, die so nicht erwartet waren, und dass mittelständische Unternehmen deutlich besser sind, als sie sich selbst einschätzen.

Der Mittelstand hat das universitäre Potenzial bisher nicht oder nur rudimentär erschlossen. Insbesondere Bachelor-Absolventen, die keinen Master anschließen wollen oder vor einem solchen Studiengang erst einmal Praxisluft schnuppern möchten, sollten von mittelständischen Unternehmen als potenzielle Mitarbeiter gezielt angesprochen werden. Ob es sinnvoll ist, an Hochschulmessen teilzunehmen, muss unternehmensindividuell diskutiert werden. Beim Besuch allgemeiner Hochschulmessen besteht jedoch stets die Gefahr, zwischen den Ständen von Großunternehmen – die teilweise sehr viel mehr Ressourcen einsetzen können – unterzugehen. Spezielle Veranstaltungen für Mittelstands- und Familienunternehmen scheinen hier besser geeignet.

Zusammenfassend besitzt das Thema Talentmanagement im Mittelstand besondere Brisanz. Mittelständische Unternehmen benötigen jedoch weder teure Software noch komplizierte theoretische Modelle, um schnell Erfolge zu erzielen. Eine Explizierung der Unternehmensstärken und Einbindung in ein modernes Personalrecruiting und -motivationsmanagement ermöglichen es mittelständischen Unternehmen, sich im „War for talents“ weitaus besser als in der Vergangenheit zu positionieren. Denn mittelständische Unternehmen bieten, was Nachwuchskräfte wünschen. Nun muss dies Letzteren nur noch glaubhaft vermittelt werden.

Image und Bekanntheit
Die Unternehmensform steht nicht im Fokus von Bewerbern, daher ist eine intensive Auseinandersetzung mit den Einflussfaktoren unabdingbar.

Unternehmenskultur
Zur Förderung der Integration in die Unternehmung sind entsprechende Mechanismen, wie Trainee- und Mentorenprogramme, zu etablieren.

Vergütung
Im Falle einer über dem Marktdurchschnitt liegenden Vergütung ist diese aktiv zu kommunizieren, weiterhin sind typische Charakteristika von Mittelständlern, bspw. die Work-Life-Balance, herauszustellen

Arbeitsinhalte
Mittelständische Unternehmen bieten attraktive Arbeitsfelder. Hinsichtlich ihres Rekrutierungsverhaltens sollten sie jedoch ihr Profil v. a. durch eine zielgerichtete Kommunikation schärfen.

Standort
Der Unternehmensstandort wird als weniger wichtig empfunden. Durch ein positives Unternehmensimage kann zudem die Bereitschaft zum Ortswechsel gesteigert werden.

Literatur:

Becker, Wolfgang/Krämer, Johannes/Staffel, Michaela: Wie Talente Arbeitgeber wählen, in: PERSONAL – Zeitschrift für Human Resource Management (2010), Nr. 07-08, S. 53-54

Becker, Wolfgang/Krämer, Johannes/Staffel, Michaela/Ulrich, Patrick: Bamberger Absolventenbarometer 2009, Bamberg 2010

Becker, Wolfgang/Ulrich, Patrick: Arbeitgeber in KMU, in: Personal Manager (Zeitschrift für Human Resources) (2010), Nr. 3, S. 17-19

Deloitte (Hrsg.): Talente für den Mittelstand, Frankfurt am Main 2008

Jäger, Wolfgang/Lukasczyk, Alfred (Hrsg.): Talent Management, Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Köln 2009

Meifert, Mathias T./Ulrich, Dave: Strategische Personalentwicklung: Ein Programm in acht Etappen, 2. Aufl., Heidelberg et al. 2010

Weitz, Andrea: Talentmanagement im Mittelstand, Lengerich 2009

Autoren:

  • Dr. Patrick Ulrich