Vom Nutzen der Personalpsychologie: Potenzialanalysen im Personalmanagement

akademie_070616_kl_seite_15Personalfehlentscheidungen kosten – Geld und Nerven. Insbesondere bei der Besetzung von Stellen für Fach- und Führungskräfte macht sich dieses Problem bemerkbar. Längst gilt: Die Vermeidung von Fehlbesetzungen in der externen und internen Personalauswahl ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor für deutsche Unternehmen und Verwaltungen. Dieser Artikel zeigt auf, welchen Beitrag die Personalpsychologie leisten kann, um die Qualität von Potenzialanalysen über das Niveau von Bauchentscheidungen zu heben. Nur so lassen sich gravierende Fehler in Personalauswahl und -entwicklung als zentrale Elemente des Personalmanagements vermeiden.

Forschung-Praxis-Transfer im Personalmanagement

Obwohl die psychologische Forschung inzwischen sehr viel über die Qualität in Personalauswahl und -entwicklung weiß, finden sich noch immer Stilblüten in Unternehmen und Verwaltungen, die stark am Erkenntnistransfer von der Wissenschaft in die Praxis zweifeln lassen. Führungskräfte werden mit Hilfe methodisch fragwürdiger Farbtests ausgewählt, Assessment Center von Praktikanten konzipiert oder von diagnostisch ahnungslosen Managementberatern eingekauft, und Personalentwicklung wird mit „happy sheets“ evaluiert, statt den tatsächlichen Lerneffekt zu messen. Die Ursache: Viele Praktiker zweifeln an der Relevanz, Glaubwürdigkeit und nicht zuletzt Umsetzbarkeit wissenschaftlicher Erkenntnisse (Cascio & Aguinis, 2008; Terpstra & Rozell, 1998). Zudem sind Ursachen auch auf Seiten der Forscher und des Wissenschaftssystems zu sehen. Beispielsweise definiert sich Erfolg in der Wissenschaft über die Publikationen in hochrangigen englischsprachigen Wissenschaftszeitschriften, nicht jedoch über das Teilen der Ergebnisse eigener Forschungsbemühungen in deutschsprachigen Praxiszeitschriften. Problemorientierte Forschung bleibt damit auf der Strecke, und Befunde werden von Praktikern kaum wahrgenommen oder verstanden (Gelade, 2006; Rynes, Colbert & Brown, 2002).

Übertragen auf Potenzialanalysen lässt sich folgendes Bild zeichnen: Die meisten Unternehmen im deutschsprachigen Raum setzen auf unstrukturierte Interviews (70 % der KMU, 58 % der Großunternehmen), obwohl diese das Schlusslicht in Bezug auf die Validität darstellen (Nachtwei & Schermuly, 2009). Mit Validität ist hier gemeint, dass das Ergebnis eines Potenzialanalyseinstruments mit beruflicher Bewährung zusammenhängt. Äußerst valide Intelligenztests wiederum werden lediglich von jedem fünften Unternehmen eingesetzt (Funk, Nachtwei & Melchers, 2015). Gleichzeitig gibt jeder zweite Personalmanager an, dass er sich viel bzw. sehr viel Einfluss seiner eigenen Intuition bei Personalauswahlentscheidungen wünscht (Nachtwei, von Bernstorff, Uedelhoven & Liebenow, 2013). Anscheinend gilt noch immer der Ausspruch von Cascio (1991) „[ … ] the language of business is dollars, not correlation coefficients.“ Fatal, betrachtet man die wirtschaftlichen Implikationen von Fehlentscheidungen bei der Besetzung von Stellen. Denn auch wenn der Forschungsstand für Unternehmen zunächst weniger wichtig zu sein scheint als der Erfolg in Dollar oder Euro: Das Ignorieren personalpsychologischer Modelle und Befunde kostet spätestens dann viel Geld und bindet Ressourcen, wenn Bauchentscheidungen zu erhöhter Fluktuation, Minderleistung und gesundheitlichen Problemen in der Belegschaft führen.

Mitgift der Personalpsychologie zur Optimierung von Potenzialanalysen

Was kann nun die Personalpsychologie für die Praxis tun, um Fehlbesetzungen zu minimieren und somit Organisationen zu stärken? Zur groben Orientierung dient zunächst der sogenannte KAI-Ansatz. Der Dreiklang aus K wie Kompetenzmodell, A wie Anforderungsprofil und I wie Instrument zur Potenzialanalyse bildet ein sinnvolles Gerüst für Praktiker.

Denn zunächst gilt es zu klären, welche Kompetenzen überhaupt für Fach- und Führungskräfte im eigenen Unternehmen erfolgskritisch sind. Problematisch ist dabei oftmals schon die Definition von Kompetenz. Während einige fast alles, das Personen beschreibt (Wissen, Werte, Stile, Fähigkeiten, Verhaltensweisen) als Kompetenzen betrachten, fassen andere den Begriff sehr eng und meinen damit im Grunde lediglich Fertigkeiten, die sich schnell erlernen lassen. Etabliert hat sich inzwischen ein Kompetenzbegriff von Weinert (2001), der drei Arten von Kompetenzen unterscheidet: Fertigkeiten, Fähigkeiten und Bereitschaften bzw. Persönlichkeitsmerkmale. Während Fertigkeiten leicht und stark formbar sind, ist dies bei Fähigkeiten schwieriger und bei Persönlichkeitsmerkmalen im Grunde nur längerfristig und lediglich in Nuancen möglich – eine Differenzierung, die in Unternehmen häufig fehlt und somit Anwender verwirrt. Um überhaupt Nutzen statt Verwirrung zu stiften, sollten Kompetenzmodelle zunächst einmal sparsam sein, d.h. maximal 12 psychologisch relevante Kompetenzen umfassen (zzgl. Fachqualifikationen). Zudem ist die Trennschärfe zentral, da häufig Kompetenzbegriffe vermengt werden und somit unnötige Redundanzen entstehen (Liebenow, Haase, von Bernstorff & Nachtwei, 2014). Die Auswahl der Kompetenzen sollte so erfolgen, dass diese zwar zuallererst zu Tätigkeit und Unternehmen passen, jedoch gleichzeitig eine Anlehnung an den Stand der Personalpsychologie erkennbar ist. Nur so lassen sich gravierende Unschärfen in den Kompetenzdefinitionen vermeiden.

Ist das Kompetenzmodell erst definiert, schließt sich die Frage nach den Ausprägungen der Kompetenzen an. Hier greifen Methoden der Anforderungsanalyse, die dem Zweck dienen, die Kompetenzen so zu quantifizieren, dass adäquate Ziel-, d. h. Anforderungsprofile entstehen. Beispielsweise ist eine hohe Teamorientierung im Vertrieb nachweislich kontraproduktiv für die Umsatzzielerreichung (Nachtwei, 2014). Ein Zielwert für diese Kompetenz sollte daher eher gering ausfallen. In der Unternehmenspraxis jedoch herrscht meist die „Viel-hilft-viel-Logik“: Die Ausprägung auf jedweder Kompetenz sollte maximal oder mindestens hoch sein. Hierbei wird ignoriert, dass manche Tätigkeiten eine mittlere oder gar geringe Ausprägung erfordern, mindestens jedoch Unterforderung riskiert wird, falls ein Kandidat wirklich in allen Kompetenzen hohe Ausprägungen aufweist und die Stelle diese dann nicht erfordert. Doch wie lassen sich sinnvolle Anforderungsprofile in Bezug auf die vorher definierten Kompetenzen ableiten? Grob betrachtet sind hier zwei Wege möglich: eine qualitative Ableitung über Workshops mit Experten für die Stelle (Führungskräfte, Personaler, etc.) oder quantitativ, indem für die Kompetenzen ermittelt wird, welche Ausprägung für welches Kriterium beruflicher Bewährung optimal ist. Dies lässt sich mit der Bestandsbelegschaft im eigenen Unternehmen durchführen oder durch große, generalisierbare Studien. Beispielsweise wurde im Jahr 2015 eine Studie gemeinsam mit dem Bundesverband der VWA durch-geführt, in der die Korrelation von sieben Per-sönlichkeitsmerkmalen mit Kriterien wie Fluktuation, Zielerreichung, Stresserleben etc. bei über 1.000 Fachkräften aus mehreren hundert Organisationen erhoben worden ist. Die Er-gebnisse liegen im Sommer 2016 vor und können Unternehmen zur Orientierung dienen, welche Persönlichkeitsausprägungen förderlich für eine Bewährung in der Fachkarriere sind.

Derartige Validierungsbefunde liefern dem Praktiker auch gute Hinweise darauf, wie tauglich verschiedene Instrumente zur Potenzialanalyse eigentlich sind, um geeignete von ungeeigneten Bewerbern zu differenzieren. Denn sind erst K und A definiert, gilt es I zu installieren. Diese Instrumente sind jedoch für viele Personalabteilungen nicht leicht zu beurteilen, da entweder Aussagen zur Validität fehlen oder unbekannt sind. Eine der bekanntesten Studien dazu ist die Metaanalyse von Schmidt & Hunter (1998). Die Ergebnisse in Kürze: Strukturierte Interviews sind anzustreben, denn die Validität steigt damit um bis zu Faktor sechs im Vergleich zu den verbreiteten freien Interviews. Problematisch ist das Instrument Assessment Center, obwohl die Kombination aus Rollenspielen und anderen tätigkeitsbezogenen Simulationen Potenzial hat. Viele Assessment Center bleiben jedoch bezüglich der Validität hinter ihren Möglichkeiten. Eignungstests wiederum sind sehr effizient, valide und günstig, sofern sie einen wissenschaftlich abgesicherten Hintergrund haben. Dabei sind Intelligenztests weit besser als Persönlichkeitstests in der Lage, beruflichen Erfolg vorherzusagen. Jedoch fremdeln viele Personalmanager mit Intelligenztests und setzen daher häufiger auf Persönlichkeitstests.

Welches Instrument auch immer im Einsatz ist: Die Korrelation zwischen dem Ergebnis des Instruments und Kriterien beruflicher Bewährung sollte, sofern es die Datenlage zulässt, ermittelt werden. Andernfalls kann auch unter Berufung auf die (oben beschriebenen) Metaanalysen nicht wirklich von validen Schlüssen die Rede sein. Erschreckend wirkt daher der Befund der Trendstudie Big Data in HR aus dem Jahre 2015 mit mehr als 250 Teilnehmern aus 241 verschiedenen deutschsprachigen Unternehmen: „Auf die Frage, ob überhaupt jemals eine Validierung vorgenommen worden ist, ob also der Zusammenhang zwischen a) dem Ergebnis eines Potenzialanalyseinstruments und b) dem beruflichen Erfolg der mit diesem Instrument ausgewählten Personen statistisch geprüft worden ist, antworteten […] lediglich 14 % der Studienteilnehmer mit Ja. Dreizehn Prozent verneinten dies, planten es aber zumindest. Hingegen gaben 55 % der Befragten an, dass dies bis dato noch nicht erfolgt und auch nicht geplant sei“ (Nachtwei, Meißner, Monett-Díaz & Hornung, 2015, S. 48).

Vor dem Hintergrund, dass valide Schlüsse in der Personalauswahl nicht nur über Wohl und Wehe einer Organisation, sondern auch über Lebenswege der Betroffenen entscheiden, ist dies eine untragbare Situa-tion. Diese gilt es zukünftig durch Aufklärung und eine ernstzunehmende Zusammenarbeit zwischen Forschern und Praktikern zu verbessern.

Autoren:

  • Prof. Dr. Jens Nachtwei

    Prof. Dr. Jens Nachtwei ist Personalpsychologe, forscht an der Humboldt Universität Berlin, lehrt an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Erding und leitet das universitäre Spin-off IQP. Foto: privat